Сбалансированная система показателей разработка и реализация. Сбалансированная система показателей как инструмент разработки стратегии. Суть системы сбалансированных показателей

Разработка сбалансированной системы показателей (ССП) осуществляется в несколько этапов (рис.8):

Рис. 8. Создание сбалансированной системы показателей Этап 1. Установление стратегических целей.

На данном этапе формализуется представление об основных направлениях деятельности, миссии предприятия (или его отдельного подразделения), его целях. Здесь же осуществляется структурирование стратегии компании / подразделения на конкретные инициативы, детально отражающие различные стратегические аспекты.

Структурирование предполагает оформление стратегии в виде стратегических карт.

Стратегическая карта - это диаграмма или рисунок, описывающие стратегию в виде набора целей и причинно-следственных связей между ними. Одной из основных задач стратегических карт является объяснение каждому сотруднику того, как его индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общеорганизационных целей. Помимо описания целей предприятия, карта может также содержать информацию об основных показателях, помогающих измерить успешность решения задач, целевых значениях показателей, способах их достижения. Пример стратегической карты приведен на рис.9. Как видим, стратегическая карта помогает проследить, каким образом нематериальные активы (в данном случае это, например, высокая квалификация персонала) преобразуются в материальные результаты (привлечение новых покупателей, рост продаж).

Стратегические карты можно создавать на любом уровне управления вплоть до индивидуальных карт каждого сотрудника. Таким образом, каждая бизнес-единица получит возможность видеть свое место на общей стратегической карте и таким образом определять свой вклад в достижение организационных целей.

Как видно на примере стратегической карты, декомпозиция стратегии предполагает ее рассмотрение с различных точек зрения (перспектив). В своем классическом варианте ССП содержит четыре перспективы, которые представляют собой стратегически важные аспекты деятельности организации (рис. 10):

• 1) финансовое положение и результаты деятельности предприятия;
• 2) клиенты и рынок сбыта;
• 3) внутренние бизнес-процессы, определяющие эффективность деятельности предприятия;
• 4) обучение и развитие персонала предприятия.

Рис. 9.

Рис. 10.

Между составляющими ССП существует четкая причинно- следственная связь (рис. 11).

Рис. 11.

Таким образом, процесс создания стратегии при разработке ССП осуществляется в несколько стадий.

• 1) На основе видения, разработанного высшим менеджментом, определяются финансовые цели. Примерами таких целей могут служить рост прибыли и объема продаж, повышение рентабельности продукции, минимизация ее себестоимости и т.п. Для определения стратегических целей предприятия в области финансов следует ответить, например, на следующие вопросы.
• - Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
• - Каковы стратегические намерения владельцев компании?
• - Какую роль играет компания для акционеров?
• - Что можно сделать для того, чтобы повысить объем доходов компании?
• - Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам?
• - Можно ли создать новые продукты?
• - Можно ли найти новых клиентов и рынки?
• - Можно ли найти новые каналы сбыта?
• - Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
• - Можно ли использовать новую ценовую политику?
• - Как можно оптимизировать структуру затрат?
• - Можно ли снизить себестоимость продукции?
• - Можно ли сократить операционные расходы?
• - Как можно повысить отдачу от использования активов?
• - Можно ли сократить цикл «деньги-деньги»?
• 2) Намечается круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции предприятия и обеспечению лояльности покупателей. Примерами «клиентских» целей могут служить повышение степени удовлетворенности покупателей, расширение клиентской базы, увеличение доли рынка в целевых сегментах, повышение прибыльности клиентов и т.и. При определении целей данной составляющей полезно ответить на такие вопросы.
• - Как мы можем увеличить долю рынка?
• - Как удержать старых клиентов?
• - Как приобрести новых клиентов?
• - Чем наши продукты отличаются от продукции конкурентов?
• - Какие факторы наиболее существенны для клиентов компании:
• - свойства продуктов: цена, качество, функциональность;
• - время выполнения заказа, доставки;
• - отношения с покупателями: дополнительные услуги, близость отношений;
• - имидж, брэнд?
• 3) Намечаются мероприятия по совершенствованию внутренних бизнес-процессов , которые необходимо провести для создания качественного предложения потребителю и достижения намеченных финансовых результатов. Примерами таких целей могут являться: минимизация времени производственного цикла, сокращение уровня запасов, снижение времени переналадки оборудования, уменьшение сроков разработки новой продукции и т.п. Ключевой вопрос для этой составляющей звучит так: «В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?»

Следует отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей ее повышения. С учетом этой перспективы обязательно должны рассматриваться инновационные процессы - двигатели будущей эффективности.

4) Определяются основные элементы корпоративной культуры , технологии и навыки персонала , которые необходимы для намеченного совершенствования внутренних процессов. Данная составляющая описывает инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. А поскольку рост и развитие определяются тремя основными факторами - человеческими ресурсами, информационными технологиями и организационными процедурами - для обеспечения долгосрочного присутствия на рынке бизнес обязательно должен ставить цели в области повышения качества названных организационных элементов.

При выборе стратегических целей данной составляющей стараются ответить на следующие вопросы.

• - Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?
• - Какие стратегические компетенции следует развить в компании?
• - Какие технологии необходимо внедрить?
• - Какой внутриорганизационный климат будет способствовать проведению изменений в компании, и как его создать?
• - Как повысить удовлетворенность сотрудников?
• - Как снизить текучесть персонала?
• - Как повысить производительность труда?
• - Какие навыки персонала нужно развивать, чтобы достичь стратегических целей?
• - Как улучшить обмен и управление знаниями?
• - Какие изменения в инфраструктуре помогут в реализации стратегических задач?
• - Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей?
• - Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками?
• - Как изменить организацию таким образом, чтобы она развивалась в соответствии со стратегическими целями?
• - Как повысить мотивацию сотрудников?

Этап 2. Определение критических факторов успеха.

Критические факторы успеха - это те параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации стратегии предприятия, определяют успех компании на рынке и ее конкурентные возможности.

Существуют следующие основные критические факторы успеха.

• 1) В области технологии:
  • - качество проводимых научных исследований;
  • - возможность инноваций в производственном процессе;
  • - возможность разработки новых товаров;
• 2) В области производства :
  • - низкая себестоимость продукции;
  • - качество продукции;
  • - высокая степень использования производственных мощностей;
  • - местонахождение предприятия, позволяющее экономить на транспортных издержках;
  • - доступ к квалифицированной рабочей силе;
  • - высокая производительность труда;
  • - возможность изготовления большого количества различных моделей продукции;
  • - возможность работы по индивидуальным заказам.
• 3) В области реализации :
  • - широкая сеть оптовых дистрибьюторов / дилеров;
  • - широкий доступ к точкам розничной торговли;
  • - наличие собственных точек розничной торговли;
  • - низкие реализационные расходы;
  • - быстрая доставка.
• 4) В области маркетинга.
• - доступная для клиентов система технической помощи в процессе эксплуатации продукции;
• - аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое число ошибок и возвратов);
• - разнообразие моделей / видов продукции;
• - привлекательный дизайн / упаковка;
• - гарантии для покупателей.
• 5) В области профессиональной компетенции :
  • - ноу-хау в сфере контроля за качеством;
  • - компетентность в области дизайна;
  • - степень овладения определенной технологией (знание технологии);
  • - способность создавать эффективную рекламу;
  • - способность быстро переводить промышленные товары из стадии разработки в промышленное производство.
• 6) В области организационных возможностей’.
• - уровень информационных систем;
• - способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;
• - сильная корпоративная культура;
• - большой опыт и ноу-хау в области менеджмента.
• 7) Прочие факторы:
  • - благоприятный имидж / репутация компании;
  • - низкий уровень общих затрат;
  • - выгодное расположение;
  • - доступ на финансовые рынки;
  • - наличие патентов.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.

Каждому из критических факторов успеха соответствуют показатели деятельности, имеющие измеряемое выражение. Количество индикаторов может быть достаточно большим, поэтому среди них необходимо выбрать наиболее существенные, характеризующие наибольшее количество факторов успеха. Кроме того, выбранные КПЭ должны стимулировать сотрудников на осуществление действий по их достижению. После отбора небольшого числа суммарных показателей последние «каскадируются» до уровня отдельных подразделений и (если это возможно) сотрудников. При этом распространенным вариантом является добавление к обобщенным КПЭ ряда специфических индикаторов, зависящих от задач конкретной бизнес-единицы.

Основными требованиями к КПЭ являются:

• 1) ограниченное количество;
• 2) ориентация на общеорганизационные цели;
• 3) измеримость;
• 4) прямая связь с критическими факторами успеха и возможность влиять на эти факторы;
• 5) возможность пересмотра;
• 6) возможность получения с их помощью дополнительной информации:
  • - сравнение достигнутого результата с пороговыми значениями показателей информирует о том, укладывается ли он в допустимый диапазон;
  • - сравнение с целевыми значениями показывает, достигнута ли поставленная цель;
  • - оценка отраслевых показателей предоставляет возможность сравнения фактических результатов с внешними стандартными индикаторами (показателями по отраслям, статистическими данными, показателями прямых конкурентов).
• 7) понятность и простота в использовании;
• 8) стимул для сотрудника.

Показатели могут быть ежедневными, ежеквартальными или годовыми.

Пример общеорганизационных КПЭ приведен в таблице 10.

Таблица 10

Система ключевых показателей эффективности

Стратегическая перспектива	Показатели
	Совокупные активы Совокупные активы в расчете на одного сотрудника Доходы / совокупные активы Доходы в расчете на одного сотрудника Доходы от новых продуктов / клиентов Прибыль / совокупные активы Прибыль в расчете на одного сотрудника
	Число клиентов Доля рынка Средний оборот на клиента Среднее время, затраченное на взаимоотношения с кли ентом Индекс лояльности клиентов Индекс удовлетворенности клиентов
Процессы	Своевременная доставка Улучшение производительности Административные расходы Оборачиваемость запасов Время подготовки производства Прямые контакты с клиентами
Развитие	Текучесть кадров Среднее время отсутствия на рабочем месте Ежегодные затраты на обучение в расчете на одного человека Индекс удовлетворенности сотрудников

Разработку КПЭ для одного из подразделений компании рассмотрим на примере отдела снабжения и логистики машиностроительного предприятия.

Для данного предприятия основными стратегическими задачами являются:

• - снижение себестоимости производимой продукции;
• - сокращение количества дней производственного цикла.

Для отдела снабжения и логистики устанавливаются те КПЭ, которые отражают специфику предприятия в целом и данного подразделения в частности.

Отдел отвечает за непрерывное обеспечение процесса производства комплектующими и поддержание необходимого уровня запасов на складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою производства. В то же время, увеличение запасов комплектующих на складе отвлекает оборотные средства.

Для оценки эффективности работы данного подразделения можно предложить следующие КПЭ:

1) среднее время от размещения заказа до получения комплектующих (план /

факт), дни;

• 2) среднее время простоя производства по вине снабжения, часы;
• 3) количество дней в цикле оборачиваемости материалов (план / факт);
• 4) соотношение стоимости запасов на складе к объему производства (план / факт),

Как видим, данная структура КПЭ позволяет отследить эффективность планирования потребностей производства в материалах и комплектующих, а также гарантирует, что это не будет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.

Этап 4. Установление целевых значений КПЭ.

Для оценки степени реализации факторов успеха устанавливаются целевые значения показателей, количественно оценивающих эти факторы.

Целевые показатели - это своеобразные эталоны, к которым стремится организация. Они устанавливаются на долгосрочный и краткосрочный периоды. Достижение целевых значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по корректировке планов.

Этап 5. Разработка информационной архитектуры и выбор технического решения для внедрения ССП.

Информационная архитектура предприятия должна охватывать:

• 1) различные виды информации, необходимой для управления компанией;
• 2) методы, используемые для генерирования этой информации,
• 3) правила, регламентирующие ее распространение.

В большинстве компаний информационная архитектура зависит в конечном счете от системы учета. Именно финансовый и управленческий учет являются источниками информации для расчета многих КПЭ. Однако данных, генерируемых этими системами, бывает недостаточно для исчисления ряда нефинансовых индикаторов. В этом случае перед руководством компании встает задача постановки всеобъемлющей системы сбора и анализа данных, которая будет обеспечивать достаточность, объективность, своевременность и надежность информации, необходимой для расчета КПЭ.

Информация - это власть, и поэтому при разработке информационной архитектуры принципиально важными являются следующие моменты.

• - Кто отвечает за расчет новых показателей? 1
• - Кто фактически генерирует эти данные?
• - Кто их получает и анализирует?
• - Кто отвечает за изменение правил распространения информации?

Ответы на эти вопросы во многом предопределяют степень сотрудничества отдельных людей и групп в процессе реализации стратегии предприятия, а также влияние, оказываемое конкретными бизнес-единицами на управление компанией.

Обычно это поручают руководителям служб, имеющим наибольший опыт работы с тем или иным им- шкатором.

Следующим важным шагом является выбор аппаратного и программного обеспечения и телекоммуникационной технологии, необходимых для генерирования соответствующей информации. Отметим, что часто руководители сразу переходят к созданию технологической архитектуры, не уточнив предварительно свои информационные потребности. Это приводит к переизбытку / недостаточности генерируемой системой информации и, как следствие, к нерациональному использованию ресурсов предприятия.

Этап 6. Планирование процесса необходимых организационных изменений.

После определения основных стратегических целей и разработки системы показателей возникает вопрос: «Что конкретно необходимо сделать для их достижения?»

Как правило, на момент разработки ССП процесс достижения ряда стратегических целей на предприятии уже достаточно формализован, поэтому создание программ продвижения к ним не требует больших усилий. Однако нередко перед компанией ставятся новые задачи, и тогда возникает необходимость реинжиниринга отдельных бизнес-процессов либо даже внедрения комплексных программ организационного совершенствования.

В большинстве организаций сразу же после разработки ССП обнаруживается недостаток информации для расчета ряда показателей. В этом случае программа действий включает внедрение соответствующих информационных систем (о принципах их построения мы говорили при характеристике предыдущего этапа). Кроме того, появление новых целей требует изменения системы мотивации сотрудников, ее увязывания с достижением основных показателей результативности. На проблемах построения системы стимулирования мы остановимся подробнее.

Логично предположить, что применяемые в компании формы материального поощрения сотрудников должны зависеть от достижения ими соответствующих ключевых показателей. Однако на практике такая привязка сопряжена с определенными трудностями:

• 1) на многих предприятиях выплаты сотрудникам могут увеличиваться лишь до определенных пределов, в то время как процесс улучшения показателей деятельности практически бесконечен;
• 2) рассчитывая размер вознаграждения, компании традиционно учитывают прогресс в достижении нескольких поставленных целей, каждой из которых приписывается определенный удельный вес. Поэтому возможна ситуация, когда подразделение, перевыполнившее план по одним показателям, но не выполнившее его по другим, все равно получает солидное вознаграждение;
• 3) нелегко разработать сам механизм оплаты по результатам труда. Так, если используемая для расчета выплат формула проста и заостряет внимание всего на нескольких основных переменных, то какие-то важные аспекты неизбежно остаются вне поля зрения. Если же формула сложна и позволяет учесть максимальное число факторов, сотрудники могут просто не понять механизма начисления заработной платы и решить, что руководство подтасовывает цифры. Кроме того, относительная важность переменных, безусловно, меняется чаще и быстрее, чем способна измениться вся система поощрения;
• 4) не всегда можно достаточно объективно оценить вклад сотрудника в процесс достижения того или иного ключевого показателя.
• 5) привязка вознаграждения или наказания к конкретным показателям может приводить к искажению сотрудниками их значений, что имеет следствием невыполнение ССП своей основной функции - объективного информирования руководства о состоянии бизнеса.

Для решения значительной части названных проблем может быть использован следующий вариант. Там, где это возможно (например, в отделе сбыта), наряду с увязкой вознаграждения каждого сотрудника с достижением обобщенных КПЭ предприятия, необходимо «замкнуть» его также на индивидуальные результаты труда. Во всех остальных случаях можно установить зависимость между заработной платой работника и достижением ключевых показателей эффективности его подразделением и орг анизацией в целом. Кроме того, процесс оценки результатов труда должен строиться на сочетании формализованных процедур (исчисление вознаграждения по формулам) и субъективного определения вклада работника в достижение целей компании (мнение руководства, клиентов, партнеров и т.п.).

В качестве примера привязки вознаграждения персонала к КПЭ рассмотрим систему мотивации сотрудников отдела сбыта фармацевтической компания.

До внедрения системы КПЭ, показателями, на основе которых рассчитывались переменные выплаты менеджера по продажам, являлись объем сделок и сумма дебиторской задолженности клиентов. В результате продавцы работали в основном со старыми клиентами - искать новых было невыгодно, так как они брали лишь небольшие пробные партии. Постоянные же покупатели давно имели максимальную скидку и получали большие партии по невыгодным для производителя ценам.

С целью повышения результативности деятельности сбытового подразделения были разработаны следующие КПЭ, в соответствии с которыми стала рассчитываться переменная часть заработной платы менеджеров по продажам (таблица 11).

Таблицам

Ключевые показатели эффективности сбытового подразделения фармацевтической компании

Каждый из критериев имеет свое плановое значение и определенный вес, а конечный результат рассчитывается по конкретной формуле. «Играя» весами, компания гибко настраивает сотрудников на решение более важных в данный момент задач.

В завершение отметим, что использование ССП как инструмента мотивации персонала, в любом случае, должно быть очень осторожным. Прежде, чем это делать, необходимо, как минимум, убедиться в том, что применение КПЭ не приведет к каким-либо негативным последствиям. Нужно иметь в виду, что нередко ССП более эффективна не для мотивации, а для анализа работы сотрудников - как база для беседы руководителя с подчиненным об успехах или ошибках в работе последнего, а также о путях повышения эффективности его деятельности.

Этап 7. Мониторинг использования ССП.

После внедрения системы КПЭ необходимо постоянно проверять, эффективно ли она выполняет свою работу.

Во-первых, очень трудно с первой попытки подобрать правильный набор показателей, который заработал бы с самого начала и был неизменен в течение долгого времени. Основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия в этом случае, таковы:

• - некоторые показатели могут иметь «скрытые дыры», когда сотрудник достигает и даже перекрывает их в ущерб другим целям;
• - данные для ряда индикаторов могут быть ненадежными или трудно доступными, поэтому от таких показателей приходится отказываться;
• - показатель может не обеспечивать наглядность, и в этом случае его надо перенормировать или подыскать близкий к нему параметр (например, показатель «количество случаев брака за день» является более наглядным и при этом легко заменяет индикатор «процент брака»).

Во-вторых, стратегии претерпевают изменения, и нужно следить, по- прежнему ли выбранные показатели отражают основные цели предприятия. Если ответ отрицательный, цикл разработки ключевых индикаторов результативности, адекватных выбранной стратегии, повторяется вновь.

Конкретный пример построения ССП приведен в таблице 12.

Таблица 12

Построение ССП на примере американской компании

		Временные рамки (в месяцах)
	Уточнение видения : 10 членов рабочей группы, сформированной из высших руководителей компании, совместно работают в течение 3-х месяцев. Разрабатывается ССП, преобразующая видение в четкую стратегию, которую можно довести до служащих. Эта процедура позволяет руководителям достичь консенсуса по вопросу о стратегии компании и направить вес усилия на се реализацию
	Информирование руководителей среднего звена: руководители трех верхних уровней управления собираются, чтобы получить информацию о новой стратеги и обсудить ее. ССП выступает как средство информации	“ А*-5* ~
	Разработка ССП подразделений, взяв за основу ССП компании, каждое подразделение разрабатывает свою ССП, отражающую его собственную стратегию
	Ликвидация нестратегических инвестиций: уточняя стратегические приоритеты, ССП компании выявляет такие действующие программы, которые не способствуют реализации стратегии
	Инициирование корпоративных программ преобразований: ССП компании выявляет необходимость реализации программ преобразований, касающихся сразу нескольких подразделений. Эти программы начинают осуществляться, а подразделения разрабатывают свои ССП
	Проверка ССП подразделений : генеральный директор и группа руководителей высшего звена проверяют ССП отдельных подразделений. Эта проверка позволяет генеральному директору принять активное участие в разработке стратегии подразделений
	Уточнение видения: проверка ССП подразделений выявляет ряд общих для разных подразделений вопросов, не включенных первоначально в стратегию компании. ССП компании корродируется
	Информирование о ССП всех служащих компании: по истечении года, когда руководители уже разработали стратегический подход, ССП распространяется на всю компанию
	Установление индивидуальных целей работы: руководители трех верхних уровней управления увязывают индивидуальные цели и материальное поощрение с ССП
	Обновление долгосрочного плана и бюджета: устанавливаются цели в области улучшения каждого показателя на 5 лет. Определяется, какие для этого нужны инвестиции и источники финансирования. Годовым планом становится план первого года пятилетнего цикла

Окончание табл. 12

Как видим, внедрение ССП занимает около двух лет. Процесс достижения стратегической цели длится в среднем полтора года, а чтобы оценить работу ССП, требуется не менее двух полуторагодичных циклов. Таким образом, отдачу от инвестиций в систему КПЭ бывает невозможно получить ранее, чем через 5 лет с момента начала работы над ней. Отметим, что такой длительный (по российским меркам) срок возврата инвестиций является одним из препятствий на пути внедрения ССП на отечественных предприятиях.

• Р. Каплан и Д. Нортон не считают, что указанные перспективы полностью описывают все бизнес-пространство компании В зависимости от ситуации, руководство каждого предприятия может расширить набор стратегически важных направлений оценки.

В начале 90-х годов профессор бизнес-школы при гарвардском университете (Harvard Business School) Роберт Кэплен (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton) разработали новый подход к стратегическому управлению. Свой метод они назвали системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) - ССП.

Они доказали, что традиционные финансовые учетные показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса. Выявив слабые места и неопределенности в предшествующих управленческих подходах, в своей новой методике авторы предложили четкое описание того, что нужно измерять, чтобы сбалансировать финансовую деятельность компании.

ССП - это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.

Кэплен и Нортон описывают новые идеи сбалансированной системы показателей следующим образом: «ССП поддерживает традиционные финансовые показатели. Однако финансовые параметры лишь отражают ход предшествующих событий, они дают адекватное описание для компаний эпохи промышленного производства, для которых инвестиции в долговременные программы и в развитие взаимоотношений с клиентами не были существенны. Но эти финансовые показатели неадекватны для управления деятельностью компаний эпохи информационных технологий, компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, бизнес-процессы, технологию и инновации»

В результате Кэплен и Нортон предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

Методология ССП представляет основные факторы деятельности компании - такие как обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность - в виде набора определенных показателей. Организация фиксирует и анализирует эти показатели, чтобы понять, достигаются ли стратегические цели. Полностью реализованная система подразумевает последовательное рассмотрение деятельности компании на всех уровнях. В конечном счете, каждый сотрудник организации обрабатывает личную систему показателей, стараясь достичь своих персональных целей на основе показателей, связанных с корпоративной стратегией.

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения), разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив:

• Перспектива обучения и развития. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Правительственные организации часто не могут набирать новых технически подготовленных работников, и одновременно сокращают обучение своих сотрудников. Это основной признак «утечки мозгов», которую нужно остановить. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.
• Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы - такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.
• Перспектива клиентов. Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая эффективность по этому направлению - явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.
• Финансовая перспектива. Кэплен и Нортон не отрицали возможности использования традиционных финансовых данных. Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Поэтому, возможно, стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.

Рис. 1. Перспективы ССП

Система сбалансированных показателей и управление, основанное на измерениях

Система сбалансированных показателей строится на основе ключевых концепций, разработанных в предыдущих управленческих методиках, таких как полное управление качеством (Total Quality Management, TQM), включающих:

• качество, определяемое клиентом;
• постоянное совершенствование;
• расширение полномочий сотрудников;
• самое главное: основанное на измерениях управление и поддержку обратной связи.

Двухконтурная обратная связь

В традиционной промышленной деятельности все «подчинялось» двум словам: «контроль качества» и «отсутствие дефектов». Чтобы защитить клиентов от некачественной продукции, предпринимались серьезные меры по проверке и тестированию на поточной линии.

Основная проблема при таком подходе, как указывает Дeминг (Deming), состоит в том, что настоящие причины брака никогда невозможно обнаружить, и при этом всегда будет сохраняться некоторая неэффективность в результате отбраковки. Деминг отметил, что на каждом этапе производства могут возникать небольшие отклонения, причины которых необходимо идентифицировать и фиксировать. Если последнее представляется возможным, значит, существует путь к сокращению количества бракованной продукции и неограниченному повышению качества. Чтобы добиться такого прогресса, необходимо объединить все бизнес-процессы в единую систему с цепочкой обратной связи.

Данные обратной связи будут прорабатываться менеджерами с целью выявления причин отклонений процессов, где часто возникают ошибки. И затем последует принятие соответствующих мер по изменению набора этих процессов. Как и в системе полного контроля качества, сбалансированная система показателей подразумевает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними результатами, но кроме того, в ней еще существует еще одно кольцо обратной связи, объединяющее результаты бизнес-стратегий. Таким образом, в ССП возникает двухконтурное кольцо обратной связи.

Результирующие показатели

Нельзя исправить то, что нельзя измерить. Поэтому показатели надо разрабатывать на основе приоритетов стратегического плана, в котором содержатся ключевые факторы развития бизнеса и критерии выбора наиболее интересных для менеджеров показателей. Затем проектируются процессы сбора информации, описывающей эти показатели, и приведения их к численному виду для хранения, отображения и анализа. Лица, принимающие решения, оценивают итоговые значения различных измеряемых процессов и стратегий и контролируют результаты, с тем чтобы правильно управлять компанией и обеспечивать обратную связь.

Следовательно, ценность показателей состоит в том, что они обеспечивают фактическую основу для определения:

• стратегической обратной связи, демонстрирующей лицам, принимающим решения, текущий статус организации по нескольким перспективам;
• диагностической обратной связи с различными процессами для управления изменениями;
• временных тенденций изменения эффективности работы по мере контроля показателей;
• обратной связи между самими методами измерения и выбора контролируемых показателей;
• количественных входных параметров для методов прогнозирования и моделирования для систем поддержки принятия решений.

Управление по факту

Цель выполнения измерений состоит в том, чтобы дать менеджерам более ясное представление о работе их компании (по нескольким перспективам) и, следовательно, добиться более мудрых, долговременных решений.

В буклете Baldrige Criteria (1997) вновь повторяется концепция управления по факту (fact-based management): «Современный бизнес зависит от измерения и анализа результатов его деятельности. Измерения должны основываться на стратегии компании и обеспечивать критические данные и информацию о ключевых процессах, выходных параметрах и результатах. Данные и информация, необходимые для оценки и повышения степени эффективности функционирования, бывают самого разного типа, в том числе: о клиентах, продуктах и эффективности предоставления услуг, об операциях, о рынке, конкурентных сравнениях, поставщиках, сотрудниках, расходах и финансах. Анализ влечет за собой использование данных для определения тенденций, перспективных оценок, причин и следствий, которые могут быть не очевидны без его проведения. Данные и анализ полезны для ряда целей компании, в том числе: планирования, оценивания результатов деятельности компании, совершенствования операций, сравнения производительности компании с ее конкурентами или с „оптимальными“ показателями в отрасли».

«Основная идея повышения степени эффективности функционирования подразумевает создание и использование показателей и индикаторов эффективности. Показатели эффективности или индикаторы - это измеряемые характеристики продуктов, услуг, процессов и операций, которые компания использует для отслеживания и повышения производительности. Показатели и индикаторы нужно выбирать с тем, чтобы оптимально представлять факторы, которые ведут к повышению эффективности работы с клиентами, выполнения операций и финансовой деятельности. Полный набор показателей или индикаторов, связанных с эффективностью клиентов и/или компании, представляет собой хорошую основу для согласования всех действий компании с ее целями. За счет анализа данных контролируемых процессов показатели или индикаторы можно оценивать и изменять, чтобы добиваться достижения этих целей».

Преимущества и недостатки

Сбалансированная система показателей стала очень притягательной концепцией. За последнее десятилетие тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме взялись за ее реализацию. Однако ССП имеет как положительные, так и отрицательные стороны. А те, кто добился популярности этой концепции, наряду с похвалой достойны также и порицания.

Говоря о положительной стороне, отметим, что ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но не достаточны. Например, они не отражают нематериальные ресурсы, и особенно, ресурсы, основанные на знаниях. Успех бизнеса в традиционных областях часто основан на экономии за счет роста масштабов и/или объемов производства, а поэтому связан с эффективным распределением финансового и физического капитала.

Такой тип распределения ресурсов хорошо поддается наблюдению и удачно контролируется с помощью финансовых показателей. Тем не менее, в информационных отраслях всё важнее становится возможность мобилизовывать и эксплуатировать более мягкие и менее «материальные» ресурсы, основанные на знаниях.

К сожалению, традиционные финансовые показатели плохо подходят для управления компанией, деятельность которой сильно связана со знаниями. Кроме того, установка на использование только финансовых показателей стимулирует достижение лишь краткосрочных результатов. Привязка вознаграждения менеджеров и фондовых опционов к квартальным доходам и прибылям, стимулировала менеджеров «добиваться цифр», даже если это негативно влияло на достижение долгосрочных результатов.

В ССП сохранены финансовые показатели. При этом они дополнены опережающими индикаторами (leading indicator), которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. С помощью ССП руководство может пристально следить за различными аспектами деятельности организации и условиями экономической среды.

Здесь можно провести аналогию с пилотом, который во время полета наблюдает за показателями на различных инструментальных панелях. Личные исследования автора показывают, что между опережающими индикаторами эффективности за текущий год и запаздывающими индикаторами (lagging indicator) - финансовыми показателями - на следующий год существует положительная связь. Это означает, что финансовое будущее компании можно надежно прогнозировать, а ожиданиями инвестора - управлять досрочно, контролируя определенные нефинансовые индикаторы.

Обследуя пациента, врач обычно слушает сердце, меряет давление и берет анализы. Аналогично, несколько ключевых индикаторов позволяют получить надежное представление о здоровье компании. Тщательно разработанная сбалансированная система показателей поддерживает точное видение ключевых индикаторов.

После того как менеджеры передают свое представление о будущем организации, заинтересованные лица могут совместными усилиями реализовать это видение, стараясь повысить ключевые показатели эффективности, например, добиться сохранения клиентов или сокращения расходов на производство.

Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (направление развития и обучения), эффективны ли процессы (операционное направление), довольны ли клиенты (клиентское направление). Положительные опережающие индикаторы приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.

К сожалению, у ССП есть и негативная сторона. Как и любая технология управления, она должна быть адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Северной Америкой и Китаем не позволяют просто так перенести ССП, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге.

Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Не удивительно, что различия как во внешних бизнес-условиях, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании в конце концов пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП.

Многие другие фирмы столкнулись с трудностями при сборе данных по внутренним процессам, так как они еще не были формализованы или задокументированы.

Еще серьезнее то, что неправильное использование ССП, возможно, спровоцировало разразившийся скандал с интернет-магазинами. Концепция сбалансированной системы показателей уводит организаторов от однобокого представления, опирающегося на традиционные учетные данные. Однако в некоторых случаях показатели финансовой эффективности вероятно забываются как менеджерами, так и фондовыми аналитиками и инвесторами, так как они слишком увлекаются возможностью удовлетворить клиентов и увеличить нематериальные ресурсы.

Так, Web-сайт Amazon.com был глобальной рекламной площадкой для online-продавцов, которые ставили своей целью рост доходов. Они готовы были преодолевать любые расстояния для удовлетворения и сохранения своих клиентов, даже если это приводило к потере денег при каждой операции. Многие другие интернет-магазины, такие как adMart в Гонкоге, приняли такую же философию бизнеса, которая оказалась неприемлемой.

Заключение

Хотя сбалансированная система показателей и выходит за рамки финансовых параметров, она полностью от них не отказывается. Само название концепции отражает попытку учесть набор показателей, где сбалансированы как кратковременные, так и долговременные цели, финансовые и нефинансовые показатели, запаздывающие и опережающие индикаторы, внутренние и внешние перспективы эффективности.

Тем не менее, получение доходов остается главной целью любого частного бизнеса. Очень важно выбрать показатели, касающиеся клиентов, процессов и развития, - они становятся опережающими индикаторами финансового успеха.

Пилотов обучают наблюдать за альтиметром и расходом горючего не теряя при этом намеченной цели из вида. Аналогично, успешному менеджеру необходимо сосредоточить свои усилия так, чтобы повысить показатели эффективности, которые повлияют на прибыльность в будущем.

Сбалансированная система показателей помогает менеджерам обратить внимание на самые важные моменты. Десятилетний опыт ее использования показывает, что для каждой отрасли и компании есть свои особенности, зависящие от ресурсов и конкурентного положения. Поэтому менеджерам необходимо выделить главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых направлениях.

Система сбалансированных показателей это:

• Новая система управления компанией.
• Механизм реализации стратегии и ее корректировки.
• Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
• Надежный инструмент контроля показателей будущего.
• Система мотивации персонала.
• Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

• ССП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.
• ССП – это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.
• ССП – управляет компанией, объединяя все процессы воедино.
• ССП – это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.
• ССП – работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.

Кроме того, сосредоточение внимания только на финансовых показателях дает картину состояния предприятия в прошлом без учета динамики изменения этого состояния и возможности сделать прогноз на будущее. Поэтому требуются нефинансовые показатели, которые позволят оценить перспективы состояния предприятия в будущем. Следовательно необходимо использовать систему комплексного учета всех показателей - сбалансированную систему показателей.

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

• указывает, откуда берется рост доходов;
• указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;
• выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;
• помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Таким образом любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании. При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив:

• Финансы;
• Клиенты;
• Внутренние бизнес-процессы;
• Обучение и развитие.

Основные принципы ССП

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа:

• подготовка к разработке ССП;
• разработка ССП;
• каскадирование ССП;
• контроль выполнения стратегии.

Подготовка к разработке ССП

На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП.

Важно всегда помнить, что ССП - это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться ССП, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной ССП, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке ССП является выбор перспектив. Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои бизнес-процессы и не обращают внимания на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности.

Итак, исходными предпосылками разработки ССП являются:

• перспективы ССП;
• информированная и мотивированная команда высшего руководства;
• стратегия, являющаяся "зрелой" для разработки ССП.

Разработка ССП

На этом этапе разрабатывается ССП для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом разработка ССП осуществляется путем выполнения следующих шагов:

• конкретизация стратегических целей;
• связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками - построение стратегической карты;
• выбор показателей и определение их целевых значений;
• определение связи показателей с бизнес-процессами;
• разработка стратегических мероприятий.

Стратегические цели имеют статус решающих и ключевых целей компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые, плановые и фактические значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить реализация стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность.

Результат данного этапа обеспечивает единое понимание стратегии и является исходным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Только после информирования о ССП в организации, передачи целей на нижние уровни (каскадирование), создания адекватной системы планирования и отчетности и адаптации систем руководства и мотивации сотрудников, ССП становится концепцией менеджмента.

На этапе разработки ССП необходимо учитывать, что стратегические цели, а не их показатели, составляют ядро сбалансированной системы показателей. Лучшие показатели бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому конкурентному преимуществу

Каскадирование ССП

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц - это вертикальная интеграция целей. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных подразделений будут достигнуты.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной ССП, распространяется на все уровни управления.

Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. Т.е. корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе ССП своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной ССП.

Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

На рисунке представлено каскадирование ССП, при реализации которого устанавливается мост между последовательными уровнями организационной иерархии. При этом корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Степень подробности декомпозиции сбалансированных систем показателей "сверху вниз" зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей (корпоративной) ССП, на которые оно оказывает влияние.

Контроль выполнения стратегии

Если бы внедрение ССП заканчивалось разработкой стратегических целей, причинно-следственных цепочек, показателей, целевых значений и стратегических мероприятий для одной организационной единицы, это означало бы лишь одноразовое сильное фокусирование на стратегию. Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в ССП, необходимо интегрировать ССП в систему управления.

Внедрение ССП сегодня тесно связано с автоматизацией. Внедрение, например, с помощью MS Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможно лишь на начальных этапах либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать ССП свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Программный продукт Business Studio как раз и предназначен для решения проблем, связанных с автоматизацией внедрения ССП.

Лишь с завершением этапа внедрения сбалансированная система показателей действует как концепция менеджмента, а не только как система показателей.

Этапы разработки и внедрения ССП

Конкретизация стратегических целей

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Стратегические цели описывают планируемые результаты. Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации.

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для корпоративного уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. На такое же количество целей следует ориентироваться при проектировании стратегических карт для подразделений.

Необходимо выбрать наиболее важные цели, основываясь на следующих критериях:

• Цели должны быть измеримыми.
• На достижение целей можно влиять.
• Цели приемлемы для различных групп людей в организации и согласованы с общей целью организации.

Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов ССП. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями.

Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь - удобный инструмент для доведения ССП до нижестоящих организационных уровней. Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Выбор показателей и определение их целевых значений

Показатель представляет собой измеритель степени достижения стратегической цели. Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей - это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей. Причем всего показателей в ССП должно быть 100-200, не более. Около 80% всех показателей должны быть нефинансовыми.

Оптимальным соотношением числа показателей для целей каждой из перспектив на стратегической карте является такое соотношение:

• Финансы - 4-5 показателей (22%);
• Клиенты - 4-5 показателей (22%);
• Внутренние бизнес-процессы - 8-10 показателей (34%);
• Обучение и развитие - 4-5 показателей (22%).

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений показателей вызывает сложности не только при разработке ССП. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, ССП разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей. Однако реализация стратегии осуществляется непрерывно, поэтому необходимо иметь показатели, которые бы диагностировали нам тенденцию движения к намеченной цели в данный конкретный момент - опережающие показатели. Введение промежуточных показателей позволяет оценить скорость приближения к намеченной цели.

Содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т.е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Определение связи показателей с бизнес-процессами

Как было сказано выше, показатель - это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели в ССП служат как для оценки результативности бизнес-процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Определение стратегических мероприятий

В случаях, когда стратегические цели не могут быть достигнуты путем выполнения регулярной деятельности (в рамках бизнес-процессов компании), достижение стратегических целей осуществляется через реализацию соответствующих стратегических мероприятий. "Стратегические мероприятия" - это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Сбор, оценка и анализ информации о выполнении стратегии

Внедрение ССП - процесс, требующий значительного времени, часть из которого уходит на отлаживание системы и ее поддержку. Для улучшения ССП высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

• Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?
• Насколько прост расчет значений показателей?
• Достигли ли структурные подразделения целевых значений выработанных показателей?
• Достигнуты ли целевые значения показателей корпоративных целей?
• Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается, прежде всего, в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

ССП нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Мероприятия также должны подвергаться анализу, а именно необходимо оценивать:

• Были ли реализованы все мероприятия согласно утвержденному плану?
• Были ли при этом соблюдены бюджет времени и финансовые ресурсы?
• Повлияла ли реализация мероприятий на достижение целей?

Если разработанные ранее мероприятия еще не окончены, их следует завершить. При необходимости должны быть разработаны новые мероприятия.

Построение Сбалансированной системы показателей.

Опыт создания ССП в российских и западных компаниях позволил описать типовой механизм ее разработки и внедрения. Он состоит из следующих этапов.

I. Определение видения , миссии и стратегических целей компании. Формализация целей.

Видение (vision ) - краткое описание того, как организация хочет или намеревается быть воспринятой окружающим ее миром.

Миссия (mission ) - определение желаемых результатов деятельности (обычно по перспективе финансов, внутренних процессов или обслуживания клиентов).

Стратегия (strategy ) - описание того, что организация попытается выполнить.

Стремления (objectives ) - краткая и ясная формулировка положений, достижение которых обеспечит успешную реализацию определенной стратегии. Они должны описывать желательные результаты как действия: "Увеличить рыночную долю за счет текущих клиентов" (financial ); "Стать сервис-ориентированной компанией" (customer): "Достичь улучшения выполнения заказов за счет усовершенствования процессов диалога с заказчиком" (internal processes): "Привязать стимулы и компенсации служащих к выполняемым ими функциям" (learning & growth).

Стратегический план (strategic plan) - все рассматриваемые совместно элементы системы Balanced Scorecard. Подобная форма гарантирует однозначную связь между стратегией организации и ее повседневной операционной активностью. Эго также обеспечивает следование всей организации единой определенной точке зрения.

II. Каскадирование целей. Каскадирование стратегической цели компании должно проводить высшее руководство компании таким образом, чтобы достижение каждой цели стало зоной ответственности одного из менеджеров предприятия, в зависимости от его уровня в иерархии

управления. Указанные цели может устанавливать совет директоров для каждого бизнес-направления и каждой функциональной службы. Дальнейшая декомпозиция целей может производиться руководителями соответствующих бизнес-направлений и служб.

По каждой цели необходимо:

• определить критерий достижения целей - показатель, которым оценивается результативность достижения соответствующей цели;
• установить критерий - требуемый уровень показателя, достижение которого будет говорить о достижении цели (об успешности выполнения функции или процесса).

Цели в какой-либо форме существуют у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникают разногласия. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли "стратегически ориентированной организацией" (рис. 4.11).

Рис. 4.11.

III. Определение перспектив и распределение целей по перспективам. Разработка стратегической карты. Следующий этап - определение направлений деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае можно использовать предложенную Нортоном и Капланом схему четырех направлений показателей, или, для большей "индивидуальности" проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые направления деятельности для каждой отдельно взятой компании, например, методом Процессной системы сбалансированных показателей.

Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами означает выяснить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели и каковы взаимосвязи между задачами, что не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания карты стратегических задач (рис. 4.12).

Рис. 4.12.

IV. Разработка ключевых показателей эффективности.

Индикаторы исполнения (KPI) - показатели, которые компания считает необходимым отслеживать, и тенденции изменения их значений в будущем. Принципы разработки KPI:

• 1) максимальная связь с результатом;
• 2) коллегиальность в разработке;
• 3) простота, прозрачность, публичность;
• 4) утверждение первым лицом.

Преимущества системы: привязка к стратегии компании, понятность для сотрудников, чувство справедливости оценки, ориентация на результат, развитие технологии обратной связи, гибкость. Каскадирование взаимосвязанных и взаимозависимых ключевых показателей эффективности происходит до самого нижнего уровня иерархии, воплощаясь в КРІ рабочих мест (рис. 4.13).

Рис. 4.13.

Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. Пример увязки ключевых показателей результативности отделов IIR (рис. 4.14).

Рис. 4.14.

На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется карта сбалансированных показателей: пример для службы управления персоналом (табл. 4.26).

Таблица 4.26

Карта сбалансированных показателей службы управления персоналом (УП)

Перспективы в соответствии с построением BSC	Цели для данной перспективы	Причинно- следственная	Показатели/ измерители	числовое значение	Мероприятие и ответственные
	Эффективные инвестиции в персонал	Сокращение неэффективных инвестиций - рост стоимости компании		не менее 50%	Подготовка инвестиционных бюджетов - финансовый директор и директор по персоналу
	воренность клиентов	Рост вклада службы в бизнес-процессы	Удовлетворенные	Удовлетворенность не ниже 75%, вклад более 15%	клиентов, HR-менеджер
Процессы	Поддерживают цели, высокое качество услуг	Стратегия - рост производительности и эффективности	Рост производства/ низкий % ошибок найма, мотивация		IIR-менеджер, финансист
Культура	Лидерство, высокое качество, клиенто- ориентирован ность	Лидерство ведет к достижению целей	Лидерский потенциал, кадровый обучились	20%, 80% успешно прошли обучение	План обучения, план ротации, НR-менеджер

Итак, мы установили KPI для всех наших целей и "распределили" их но процедурам, функциям и структурным подразделениям. Проводится балансировка критериальных значений KPI. Устанавливаются зоны ответственности менеджеров ("каждому менеджеру- свою цель!").

V. Интегрирование ССП в систему управления. На этом этапе разрабатываются программы действий (инициативы) по достижению целей и задач с конкретными бюджетом, временными границами и ответственными.

VI. Пересмотр , корректировка системы. ССП не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции ССП компании. Пересмотр и коррекция ССП, в зависимости от скорости изменений в организации, проводится в среднем один раз в год.

Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. В рамках построения ССП показатели эффективности определяются для каждой задачи.

Факторы успешного внедрения Balanced Scorecard.

Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.

Внедрение ССП требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании. Если руководство собрало персонал и объявило: "Наша цель - в том-то и в том-то", не стоит ожидать, что этого хватит для се достижения.

Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

• См.: Balanced Scorecard как инструмент стратегического менеджмента качества посредством ISO 9001:2000 // Сбалансированная система показателей. URL: wvw. balancedscorecard.ru/bsc884.htm

Внедрение системы сбалансированных показателей (ССП) затрагивает все основные сферы деятельности организации и обеспечивает тесную связь мотивации людей с их работой и достижением общей цели компании. Предлагаем поподробнее поговорить о том, что из себя представляет эта система и с чего начать ее разработку и внедрение в компании.

Сбалансированная система показателей (или ССП, в английском варианте – Balanced Scorecard (BSC), у нас в стране могут называть на русском и на английском) весьма популярная в мире стратегия управления предприятием, разработанная в конце XX века американскими профессорами Нортоном и Капланом. Ученые в своей работе исследовали ряд факторов неудач компаний на рынке и выявили, что большинство компаний слишком сильно ориентируются на собственные финансовые показатели, в погоне за которыми массово «срезают косты» и сокращают расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочной перспективе отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии компании. Одним из главных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что большинство сотрудников просто не понимают своей роли в общей концепции реализации стратегии и поэтому не мотивированы повышать свою эффективности и эффективность всего подразделения в целом. Именно для решения этих проблем американцы предложили внедрять систему сбалансированных показателей на предприятиях. Хотим оговориться сразу – если вам кажется, что ССП – это просто уловка маркетологов и консалтеров, не дающая эффекта, то, скорее всего, «вы просто не умеете ее готовить». Модернизировать уже внедренную на предприятии систему сбалансированных показателей можно. Долго, дорого, неэффективно. Это все равно, что попытаться поставить более мощный двигатель в жигули. Проще комплексно переработать саму стратегию с нуля и привязать к ней уже сами показатели.

Суть системы сбалансированных показателей

Основная идея метода, предложенного Нортоном и Капланом – кратко и максимально структурированно в виде системы показателей представить топ-менеджменту всю основную информацию о текущем развитии компании. В классическом варианте показатели выстраиваются «снизу-вверх» по четырем блокам: сотрудники, бизнес-процессы, клиенты, финансы.

Важный момент – ССП не просто система измерения показателей план/факт, как думает значительная часть управленцев. Это полноценная система управления предприятием с помощью показателей. Стратегия должна быть разработана заранее и именно вокруг стратегии организации должны выстраиваться взаимосвязано все четыре группы показателей. Только в таком случае произойдет преобразование из хаотичного набора целей и несвязанных друг с другом KPI в систему, которая позволит выйти организации на качественно иной уровень.

В рамках модели ССП четыре вышеупомянутых блока связываются между собой стратегической линией развития: квалифицированные, желающие работать сотрудники, которые работают согласованно как единый механизм в рамках выстроенных бизнес-процессов и налаженной технологии работы, обеспечивают качественное и своевременное создание новых продуктов или услуг, тем самым получая все новые и новые заказы на свою продукцию и завоевывая место на рынке. Успех на рынке в свою очередь обеспечивает финансовое благополучие организации в целом. Обратная цепочка модели системы сбалансированных показателей раскручивается «сверху-вниз» следующим образом: причины плохих финансовых показателей компании следует искать в неудовлетворённости клиентов качеством продукции. Плохой продукт появляется в результате не выстроенных бизнес-процессов внутри самой организации. А сами бизнес-процессы «хромают» в результате низкой квалификации и мотивации персонала. Кажется, все логично и просто, но именно Каплан и Нортон первыми проанализировали множество факторов и сложили воедино картину из маленьких разных информационных кусочков. До них этого никто не смог сделать.

Все четыре категории показателей «люди-процессы-клиенты-деньги» критически важны в ССП. Зачастую до хрипоты спорят и доказывают, что «люди важнее всего» или наоборот – доказывают, что «незаменимых нет, а важны финансовые результаты». Мы же настаиваем, что важны все четыре группы показателей. Наша точка зрения – спорить о том, что многое в компании и ее успехе зависит от людей, разумеется, просто глупо. Впрочем, еще большей глупостью будет утверждение, что успех организации зависит только и исключительно от людей.

Чтобы подчеркнуть тесную взаимосвязь всех показателей и их важность, Нортон и Каплан так и назвали свою систему – «Система сбалансированных показателей». В результате ее правильной разработки ивнедрения можно оценивать темпы роста компании и отклонения от плана. При этом стратегия развития бизнеса превращается в понятную всему персоналу (вплоть до рядовых операторов колл-центра) последовательность действий – микрозадач, выполнение которых контролируется на разных уровнях управления тем или иным начальником. Преимущество методологии ССП в том, что она представляет все базовые элементы деятельности компании (обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность и т.д.) в виде набора определенных показателей. Организация фиксирует и анализирует эти показатели, сводя их в единую картину, чтобы понять, достигаются ли стратегические цели компании или нет. Полностью реализованная система подразумевает последовательный анализ деятельности компании на всех уровнях – начиная с работы фронт-офиса и заканчивая деятельностью топ-менеджмента. В конечном счете, каждый сотрудник организации получает личную систему показателей, которая привязана к его системе мотивации и которая связана с общей корпоративной стратегией.

Краеугольный камень системы сбалансированных показателей – полное управление качеством на всех уровнях внутри организации, которое опирается на 4 основных принципа:

• качество, определяет клиент, когда покупает товар повторно;
• необходимо постоянно самосовершенствоваться;
• важно расширять полномочия сотрудников и поощрять инициативу;
• управление компании основывается на KPI и обратной связи.

Ошибки при внедрении

Основные ошибки при разработке и внедрении системы сбалансированных показателей идут в том, что при построении ее «обезглавливают» изначально – создают индикаторы развития фирмы в отрыве от стратегии развития и потом делают «контрольный выстрел в голову» – не налаживают оперативный контроль KPI с помощью специального программного обеспечения.

Это происходит потому, что люди отходят от «классического» алгоритма действий при разработке и внедрении:

1. Стратегический анализ.
2. Формирование списка стратегических альтернатив.
3. Выбор стратегии.
4. Создание стратегической карты.
5. Построение ССП верхнего уровня в 4 блоках, выбор ключевых KPI.
6. Декомпозиция вниз на подразделения.
7. Увязывание с системой мотивации.
8. Автоматизация созданной системы для оперативного контроля выполнения KPI подразделениями и людьми и контроля в разрезе план/факт.

Отклонение от этой последовательности действий и перескакивание «через этап» грозит тем, что на бумаге система сбалансированных показателей будет внедрена, а на деле работать не будет. В одном крупном банке консалтинговое агентство с мировым именем разработало стратегию развития до 2016 года (дело было несколько лет назад), но созданием ИТ-системы, автоматизирующей стратегию, банк занимался самостоятельно и техническое задание писали его сотрудники. В результате получилась не система контроля стратегического развития компании, а система мониторинга для вице-президентов размера своих премий (не все KPI из стратегии были заведены в систему, декомпозиция осуществлялась не на всех уровнях и т.д., зато всегда можно было посмотреть получишь ты свою премию или нет).

Хотя есть и удачные примеры - в другом банке, довольно известном в России, была поставлена задача повышения качества обслуживания клиентов в офисах и для ее достижения была разработана стратегия и внедрены специальные KPI. Через некоторое время в банке появились специально уполномоченные люди, которые контролировали работу офисов и при отклонении от плана они просто брали с собой планшет с установленной на нем системой и ехали в «проблемное» подразделение. Далее на месте они смотрели какой показатель отстает от плана, сразу же в приложении видели ответственного за выполнение KPI и вызывали его для дальнейшего разбора полетов. При этом в приложении уже было написано, что надо делать для исправления ситуации по данному показателю. И такие «скрипты» были прописаны под каждый кейс. В результате работы банк смог существенно улучшить уровень обслуживания за относительно небольшое время.

Разработка системы сбалансированных показателей

Разработка стратегии начинается с ответов на следующие вопросы.

• Какие параметры финансового состояния будут приемлемыми для компании и ее учредителей?
• Как компания должна выглядеть в глазах своих клиентов по сравнению с конкурентами, чтобы достичь тех финансово-экономических целей, которые поставлены перед ней?
• Как должны выглядеть процессы организации, чтобы она могла удовлетворить потребности своих клиентов?
• Какие инфраструктура и сотрудники необходимы для выстраивания нужных бизнес-процессов?

Типовая последовательность разработки системы KPI после создания стратегии:

1. Определение индикаторов и целевых значений индикаторов по блоку «Финансы». Например:

• выручка;
• операционная прибыль;

2. Определение индикаторов и целевых значений индикаторов по блоку «Клиенты». Например:

• коэффициент удержания клиентов;
• доля рынка;
• индекс удовлетворенности клиентов.

3. Определение индикаторов и целевых значений индикаторов по блоку «Бизнес-процессы». Например:

• доля брака.
• время обработки заказа.
• себестоимость продукции.

4. Определение индикаторов и целевых значений индикаторов по блоку «Люди». Например:

• текучесть кадров;
• выручка на 1 сотрудника;
• количество новых идей по развитию компании, предложений по улучшению продукта и бизнес-процессов от сотрудников.

5. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании.

6. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий.

7. Обучение и информирование всего персонала для достижения единого понимания стратегии развития компании всеми ключевыми участниками процесса.

8. Автоматизация созданной системы сбалансированных показателей для максимально оперативного контроля выполнения KPI и обмена информацией между подразделениями.

Порядок действий нарушать не рекомендуем, при выстраивании важны последовательность и методичность в работе с некоторой долей креатива. В противном случае вы получите набор не связанных ни между собой, ни со стратегией компании KPI, который не принесет пользы для развития вашей организации.

Заключение

Внедрение системы сбалансированных показателей затронет все основные сферы деятельности организации и обеспечит тесную связь мотивации людей с их работой и достижением общей цели компании. К плюсам внедрения также можно отнести то, что ССП подразумевает под собой не только внедрение финансовых показателей, но и ряда других, что позволяет комплексно развивать бизнес. Поэтапное внедрение позволит постепенно интегрировать новую стратегию в компанию. Как и у любого другого инструмента, у системы есть и свои минусы. На практике это долгое и дорогое внедрение, при стрессовых масштабных изменениях на рынке система недостаточно гибкая и довольно трудно зачастую подобрать адекватный показатель для измерения той или иной стратегической цели (как оценить работу PR-отдела, например?).

Тем не менее, плюсов от работы с помощью системы сбалансированных показателей гораздо больше, чем минусов. При грамотном подходе к разработке ССП и последовательном внедрении вы не просто модифицируете свою текущую систему KPI, вы увяжете функционал каждого подразделения и каждого человека со стратегическими целями компании и обеспечите уверенное развитие компании даже в наши непростые времена.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+