Организация аналитической работы на предприятии. Оптимизация численности персонала: пути реализации Как организовать аналитическую работу на предприятии

"Выживут те, у кого хватит сил поддерживать рыночную гонку.
Так было и так будет всегда".

Полнота, актуальность и достоверность информации на сегодняшний день являются определяющими факторами для выработки обоснованных стратегий и принятия рациональных тактических решений в сфере управления.

Гигантские объемы данных, накопленные различными информационно-аналитическими системами, только усугубляют основное противоречие последнего десятилетия в этой области: актуальным является оперативность и полнота не столько информационного поиска, сколько процесса контекстного анализа имеющейся информации с целью принятия решения.

АНАЛИТИЧЕСКАЯ РАБОТА И РАЗВЕДКА — СИНОНИМЫ?

В целом суть работы аналитической группы заключается в сборе исходных данных и первичной информации, её обобщении, установлении причинно-следственных связей влияния одних фактов на другие, на основании полученных результатов анализа и имеющегося опыта — агрегирование данных, подготовка аналитических справок, отчетов, и, в конечном итоге — прогнозировании развития ситуации.

Сопоставление всех фактов и установление связей при работе с информацией настолько тонко и неочевидно, что непременно возникает вопрос о существовании элемента творчества и интуиции в работе аналитиков и экспертов.

Под разведкой и аналитической работой мы понимаем любые исследования, которые ведутся по разным предметным областям (политика, экономика, наука, рынки сбыта, конкуренты, бизнес, финансы и т. д.) и сферам деятельности организации (маркетинг, продажи, логистика, производство и т. д.), результаты которых могут (и должны!) быть востребованы для принятия решений руководством организации.

В контексте этой статьи аналитическая работа и разведка — синонимы.

Совокупность массивов необходимой информации, знаний и опыта сотрудников, эффективного аналитического инструментария составляют так называемые корпоративные знания, которые необходимо формировать, иметь и управлять ими для поддержки на высоком уровне основных бизнес-процессов организации, а также для быстрого и адекватного реагирования на динамику рынка.

Один из важнейших компонентов корпоративных знаний — инструментарий аналитика или информационно-аналитическая система.

Нужно отметить, что для решения задач разведки главное не владение информацией, а наличие и совершенствование навыков её использования, правильное понимание круга задач и, соответственно, выбор инструмента аналитика.

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ

Весь процесс сбора, обработки, анализа информации и синтеза знаний представляет собой ряд последовательных мероприятий, повторяющихся от одной цели к другой. Этот процесс получил название разведывательный цикл.

В его состав, как правило, входят следующие основные этапы:

• осознание — выявление внешних признаков происходящих изменений;
• целеуказание и планирование;
• сбор данных и потенциально значимой информации;
• обработка данных (превращение их в информацию);
• структурирование собранной информации (выбор формата и носителей);
• обработка информации — ее анализ с помощью соответствующих методов и инструментов;
• доступ — упаковка и упрощение доступа к информации;
• анализ и синтез информации (превращение в знания);
• использование информации в процессе принятия и исполнения решений;
• распространение полученных знаний.

Собранная информация на первом этапе представляет собой первичные данные, после ее обработки (сортировки, калибровки) она превращается в информацию, и только после анализа информациии синтеза на ее основе выводов экспертов, она становится знаниями, дающими реальную почву руководству для принятия решений.

Важнейшим условием успешной работы эксперта-аналитика является наличие информационного поля исследуемой предметной области, которое должно представлять собой ряд структурированных и неструктурированных информационных массивов, необходимых для извлечения из них необходимых сведений.

Наиболее точная картина будет формироваться, если информационное поле будет включать в себя как данные, получаемые из внешних источников, так и данные, получаемые из внутренних источников.

Основная технология аналитика — это установление причинно-следственных связей между различного рода данными и их исследование под разными углами зрения. Построение причинно-следственных цепочек позволяет обработанные данные обратить в информацию и, сделав выводы в предметной области, синтезировать соответствующие рекомендации для руководства предприятия.

Определив основные принципы организации работы аналитической группы, мы можем сформировать требования к функциональности программных средств, которые должны обеспечить качественную работу аналитиков.

ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ ИНСТРУМЕНТАРИЯ АНАЛИТИКА

Развитие научных исследований и опытов в областях моделирования деятельности человеческого мозга, создание искусственного интеллекта дали разработчикам математические аппараты для создания ПО в области нейронных технологий, интеллектуального поиска в неструктурированной текстовой информации (Text Mining), системы извлечения данных и систем распознания образов (Data Mining).

Разработки в этих областях привели к созданию технологии управления знаниями (Knowledge Management, KM). Это фактически подвело разработчиков программного обеспечения к автоматизации областей человеческой деятельности, трудно поддающихся формализации, к которым можно отнести и процессы анализа информации.

Объективный анализ современных информационных технологий автоматизации бизнес-процессов организаций показывает, что наиболее полно задачам разведки отвечает КМ-технология.

Большинство программных средств КМ-технологии реализуют, как правило, следующие типичные функции:

• сбор данных из источников различных форматов (БД, неструктурированные источники и т. д.);
• накопление и хранение данных;
• рубрикацию архивов;
• построение отчетов в различных срезах выборки, в том числе и многомерный анализ данных;

Таким образом, решения в области программного обеспечения для автоматизации процессов аналитики и разведки условно можно классифицировать по ряду признаков.

По функциональности:

• полнофункциональные;
• частичные (реализующие одну или несколько функций КМ-технологии).

По форме представления обрабатываемых данных:

• для работы со структурированными данными (цифровые данные);
• для работы с неструктурированными данными (текстовые, видео, графика);
• комбинированные.

По степени автоматизации логических операций:

• комплексы поиска и сбора данных (поисковые системы);
• аналитические комплексы (содержащие автоматизированные процедуры или методы анализа данных);
• поисково-аналитические комплексы.

В настоящее время на рынке информационных технологий в области KM и BI (Business Intelligence) представлены в основном компании-разработчики ПО зарубежного происхождения, т. к. на украинском рынке такие разработки не ведутся. Лишь незначительная часть игроков российского рынка ведет разработки в интересах зарубежных заказчиков и может похвастаться собственными разработками в этой области.

Это объясняется несколькими причинами:

• математический аппарат ПО в данной области относится к НИОКР в сфере моделирования искусственного интеллекта, что требует привлечения персонала высочайшей квалификации;
• низкая капиталоемкость ИТ-рынка стран СНГ не позволяет компаниям-разработчикам выделить необходимые инвестиции на НИОКР в данной области.

Таким образом, о полнофункциональных КМ-системах можно говорить только у крупных зарубежных разработчиков (Convera, Documentum, Hummingbird, IBM, FileNet и др.).

Организации, приобретая системы класса КМ, получают мощнейший информационно-аналитический инструмент, который существенно усилит аналитические подразделения и обеспечит руководство информацией для принятия решений, базирующийся на всем объеме знаний организации.

ОБЗОР РЫНКА КМ-СИСТЕМ

Обзор технологических решений на рынке КМ-систем — достаточно сложная и трудоемкая задача. Многие зарубежные КМ-системы не представлены на нашем рынке, более того, не адаптированы для русского (а тем более, украинского) языка. Это достаточно серьезная проблема, т. к. одно из важнейших требований к системе управления знаниями — работа на многих языках (в зависимости от сфер интересов разведки) и особенно — работа в кросс-языковом режиме (см. статью в предыдущем номере журнала).

Для обеспечения работы аналитических групп кроме КМ-систем могут также использоваться информационно-поисковые системы.

В связи с этим мы попытались представить основные предложения на рынке Украины и СНГ, основных игроков в данных группах, описать возможности, особенности и состав комплексов с учетом языковой поддержки для обеспечения работы на многих языках и, особенно, на украинском и русском. Анализ выполнялся по открытым источникам и Internet.

Решение от Convera

Американская компания Convera Technologies International Ltd. (www.convera.com), ранее — Excalibur, по данным отчетов Garthner Group уже много лет является мировым лидером в области разработки технологий поиска информации и извлечения знаний из текстов и мультимедиа данных любой природы (текстовые, графические, звук, фото- и видеоизображения в файлах практически всех известных форматов).

Решение: Convera RetrievalWare (RW) — промышленная аналитическая платформа управления знаниями — оптимальное решение для организации, интеграции информационных массивов, поиска и обнаружения скрытых неочевидных знаний. Быстрая и гибкая система работает вне зависимости от точки доступа, с различными типами и хранилищами данных и с разными языками.

Применение:

• создание единого информационного пространства для обеспечения эффективной аналитической работы всех групп пользователей;
• информационная и конкурентная разведка;
• анализ и создание баз по материалам СМИ;
• распространение результатов персонализированных запросов между пользователями;
• создание специализированных территориально-распределенных систем;
• обеспечение информационной безопасности предприятия (мониторинг и маршрутизация e-mail, служебных каталогов и пр.);
• маршрутизация и классификация входной электронной почты крупных структур;
• обеспечение сотрудников предприятия неограниченной информацией из Интернета без непосредственной работы в сети (информация с заданных узлов Интернета доставляется в локальную сеть предприятия и непосредственно на рабочие места сотрудников);
• ретроконверсия документов (перевод в электронный вид), их классификация и ранжирование, создание и управление электронными архивами предприятий;
• обеспечение поиска информации на крупных Интернет-порталах, магазинах и т. д.;
• ввод, хранение, поиск и извлечение аудио- и видеоинформации;
• выполнение анализа полноты имеющейся информации;
• создание информационных баз данных на компакт-дисках и многое другое.

Развитая система безопасности, наследующая свойства безопасности источников информации, позволяет использовать RW как средство создания территориально-распределенных информационно-аналитических систем практически для неограниченного количества пользователей.

Лингвистическая поддержка обеспечивается на основе:

• семантических сетей , которые представляют объекты реального мира как связанные между собой понятия с их отношениями и взаимосвязями;
• классификаторов (таксономий и онтологий) , создающих разветвленные каталоги понятий и объектов анализа;
• тезаурусов — списков с системой перекрестных ссылок, необходимых для организации коллекций документов при их отыскании, отображении и хранении.

Состав комплекса:

• RW Internet Spider — специальное приложение для поиска в обозначенных областях Интернет и Интранет;
• RW WebExpress — специальное приложение для обслуживания провайдеров, обеспечения поиска по содержимому web-сайта и электронной торговли через Интернет;
• RW CDExpress — приложение для создания портативных баз данных на компакт-дисках, содержащих поисковой механизм RW;
• ScreeningRoom — средство управления архивом, позволяющее наряду с визуальным поиском выделять из видеоизображений текст, соответствующий субтитрам или телетексту и преобразовывать в текст, сопровождающий аудиодорожку, существует возможность создавать аннотацию к видеосюжетам storyboard;
• RetrievalWare SDK и Visual RetrievalWare SDK — средства для системных интеграторов и разработчиков программных систем, использующих решения компании Convera, которые позволяют разрабатывать дополнительные функциональные возможности к RW для обеспечения решения задач конкретной организации.

Языковая поддержка: украинский, русский, английский, французский, немецкий, испанский, арабский, японский, китайский, всего более 50 языков. Кросс-языковость есть.

Решение от Hummingbird

Канадская компания Hummingbird, Inc (www.hummingbird.com) — один из лидеров в области разработки корпоративных решений для предоставления расширенного доступа к бизнес-информации и ресурсам предприятия.

Решение: полнофункциональный программный комплекс для управления информационными ресурсами предприятия Enterprise Information Management System (EIMS), который включает в себя линейку программных продуктов, реализующих те или иные функции КМ-технологии.

Применение:

• распределение и оперативная доставка корпоративной информации;
• обмен данными и аналитическими приложениями между пользователями;
• обработка и составление отчетов;
• обеспечение доступа ко всей бизнес-информации и ресурсам предприятия;
• управление документами и знаниями;
• профессиональная обработка запросов, составление отчетов и многое другое.

Состав комплекса:

• Hummingbird KM (управление знаниями) — предоставляет пользователям и проектным группам возможность интегрировать информационные репозитории для поиска информации и анализа документации;
• Hummingbird BI (бизнес-аналитика) — позволяет пользователю формулировать вопросы о данных и объединять результаты в отчетах, выполнять многомерный (OLAP) анализ данных и получать аналитическую информацию по различным категориям;
• Hummingbird DM (решение по документообороту) — оптимизирует процессы, связанные с получением, обменом, коллективным использованием и обеспечением защиты корпоративных информационных ресурсов, выраженных в виде электронных документов;
• Hummingbird RM (управление записями) — создает среду для управления полным жизненным циклом всех информационных активов корпорации;
• Hummingbird Collaboration (среда коллективной работы) — предназначена для системы управления корпоративной информацией;
• Hummingbird Portal (портал) — создан для управления документами и корпоративной информацией, интеллектуальными активами, доступом к главному хранилищу и работой в сетевой среде, для управления взаимодействием и т. п.

Языковая поддержка: русский, китайский, японский, корейский, основные европейские языки. Кросс-языковости нет.

Решение от NeurOK

NeurOK (www.neurok.ru) — российско-американская группа высокотехнологичных компаний, которая поставляет готовые решения и выполняет заказные проекты по созданию информационно-поисковых систем управления знаниями на основе платформы NeurOK Semantic Suite.

Решение: NeurOK Semantic Suite позволяет организовать отслеживание, организацию и управление информационными потоками и массивами. Оригинальная технология распознавания тематического контекста обеспечивает автоматизацию многих рутинных процессов обработки информации.

Применение:

• автоматическая рубрикация информации и аннотирование каталогов;
• автоматическое создание каталогов;
• автоматический мониторинг обновлений и новостей;
• структурирование, анализ и обобщение данных;
• прогнозирование и оптимизация процессов;
• распознавание образов;
• интеграция с базами данных;
• создание интеллектуальных поисковых систем;
• поиск документов по подобию.

Состав комплекса:

• Semantic Teacher — специализированный редактор каталогов;
• Semantic Miner — компонент для автоматического создания тематического каталога;
• Semantic Explorer — система визуализации содержания текстовых коллекций и навигации в них, иерархия тематических категорий облегчает работу с текстовыми массивами, являясь своеобразным оглавлением баз данных;
• Semantic Annotator — модуль выявляет и отмечает в документе наиболее значимые термины и фразы, в максимальной степени отражающие содержание документа;
• Semantic Scanner — программный робот с широким выбором настроек, автоматически отслеживает обновления в источниках информации (web-страницы или новостные ленты информационных агентств).

Языковая поддержка: русский, возможны адаптация системы для других языков. Кросс-языковости нет.

Решение от «Информбюро»

Российская компания «Информбюро» (www.informburo.net) предоставляет широкий спектр информационно-аналитических и маркетинговых услуг, а также решений в области информационных технологий для различных субъектов рынка и структур.

Решение: программный комплекс Intellectum. BIS предназначен для обеспечения автоматизированного управления информационными ресурсами предприятия. В основном продукт ориентирован на аналитические подразделения предприятий и организаций различных отраслей и видов деятельности.

Применение:

• сбор данных из источников различных форматов (БД, неструктурированных источников, web-ресурсов и т. д.);
• накопление и хранение данных, их каталогизация;
• поиск данных, в том числе и нечеткий поиск;
• рубрикация архивов;
• построение отчетов в различных срезах выборки;
• построение причинно-следственных цепочек данных, позволяющих определять тенденции и направления развития ситуации.

Состав комплекса:

• сервер комплекса — обеспечивает обработку процедур в рамках группы пользователей (по умолчанию рассчитан на пять пользователей);
• клиентское место — интерфейс работы пользователя с комплексом, реализованный на технологии «web-клиент»;
• модуль администрирования — реализует функции администрирования комплексом по разграничению прав и возможностей клиентских мест, приема и обработки поступающих данных, доставки информации к удаленным клиентским местам;
• модуль приема информации — реализует функции приема информации от различных источников, распознавания формата документа и источника поступления информации, разбития информации на статьи (если это текстовые данные), ввода информации в хранилище данных;
• почтовый робот — реализует функцию взаимодействия комплекса с почтовой системой по приему информации от различных источников;
• интернет-робот WEBHunter — реализует функцию сбора информации с заданных web-ресурсов с заданной периодичностью.

Языковая поддержка: русский (других данных ет). Кросс-языковости нет.

Решение от «Галактики»

Корпорация «Галактика» (www.galaktika.ru) — один из ведущих российских разработчиков комплексных решений в области автоматизации управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью предприятия.

Решение: Galaktika-Zoom — автоматизированная система поиска и аналитической обработки информации, объединяющая функции корпоративного хранилища информации, добычи данных и аналитической обработки больших массивов информации.

Применение:

• поиск и формирование информационных массивов по конкретным аспектам исследуемой проблематики, осуществляемый по ключевым словам с учетом их морфологии;
• анализ объективных смысловых связей отобранных данных,
• получение «образа» проблемы — моментальной многомерной фотографии в информационном потоке в форме ранжированного списка значимых слов, употребляемых совместно с темой проблемы;
• сравнение нескольких состояний проблемы, выявление закономерностей и тенденций (или частностей и случайностей) динамики развития изучаемой проблемы.

Языковая поддержка: русский (других данных нет). Кросс-языковости нет.

Решение от «Гарант-Парк-Интернет»

RCO Research Group (www.rco.ru) — подразделение российской компании «Гарант-Парк-Интернет», которое занимается апробацией и внедрением новых подходов к построению компонентов информационно-поисковых систем.

Решение: торговая марка RCO объединяет продукты и решения, которые предназначены для внедрения в базы данных и информационно-поисковые системы и позволяют задействовать широкий арсенал лингвистических и аналитических средств для решения прикладных задач, требующих компьютерной обработки документов на естественном языке.

Применение: создание информационно-поисковых и аналитических систем, работающих с электронными документами на русском языке.

Состав комплекса:

• RCOfor Oracle — продукт, расширяющий возможности OracleText при работе с базами данных, содержащими документы на русском языке;
• RCO for BackOffice — продукт, расширяющий возможности Microsoft BackOffice (MS Share-Point Portal, MS Indexing Service, MS Exchange Server и MS SQL Server) при работе с документами на русском языке, обеспечивая поиск с учетом всех грамматических форм слов на основе морфологического анализа;
• RC WEB — поисковая система, обладающая возможностями как контекстного, так и реляционного поиска. Russian Context позволяет искать документы с учетом морфологии русского и английского языков, используя SQL-подобный язык запросов и комбинируя поисковые ограничения на контекст с ограничениями на заданные атрибуты документов. Продукт работает в среде Windows;
• RCO Morphology — продукт позволяет включить русскую морфологию в системы информационного поиска. Поставляется в виде динамической библиотеки (dll) для Windows;
• RCO Thesaurus Search — продукт позволяет включить тезаурус русского языка в информационно-поисковые системы для повышения полноты поиска;
• RCO Semantic Network — продукт предназначен для разработчиков информационно-поисковых и аналитических систем и позволяет выявить ключевые понятия документа, в том числе наименования персон и организаций, с ассоциативными связями между ними на основе грамматического и статистического анализа текста, а также получить несколько видов рефератов документа;
• RCO Pattern Extractor — продукт предназначен для анализа текста и распознавания в нем различных объектов в соответствии с образцами, заданными на формальном языке;
• RCO TopTree — продукт предназначен для автоматической классификации и построения иерархических рубрикаторов по заданному множеству произвольных объектов, характеризуемых набором атрибутов;
• RCO KAOT — информационно-аналитическая система для работы в локальной сети на базе MS Windows и MS Internet Information Server, которая реализует комплекс функций интеллектуального анализа и поиска текстовой информации с поддержкой Web-интерфейса пользователя;
• RCO Fact Extractor — персональное приложение для Windows, которое предназначено для аналитической обработки текста на русском языке и выявления фактов различного типа, связанных с заданными объектами — персонами и организациями.

Языковая поддержка: русский и английский, в мае 2005 г. планировалось подключить украинский. Кросс-языковости нет.

Решение от «Интегрум-Техно»

Российское информационное агенство «Инте-грум» (www.integrum.ru) предлагает широкий спектр услуг по информационному обеспечению бизнеса: доступ к электронным архивам, профессиональные инструменты мониторинга и анализа информации, готовые информационные продукты.

Решение: технология с использованием информационно-поисковой системы «Артефакт».

Применение: для накопления и хранения больших объемов текстовой и графической информации с целью выполнения эффективного поиска по всей коллекции накопленных баз данных.

Лингвистический аппарат основан на морфологическом словаре А. А. Зализняка.

Размер отдельной базы данных ограничивается лишь операционной средой пользователя и аппаратным обеспечением. Реализован многобазовый поиск в неограниченном числе БД одновременно. Существует возможность объединения БД в группу. Для каждой базы данных можно создать краткое описание, что облегчит работу с ней конечного пользователя.

Состав комплекса:

• интерфейсное веб-приложение;
• модуль универсального интерфейса поиска;
• диспетчер;
• планировщик;
• поисковый модуль;
• модуль работы с базами данных и индексом.

Языковая поддержка: русский, английский и другие европейские языки. Кросс-языковости нет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ программных средств, представленных на рынке, демонстрирует широкий выбор возможностей использования средств для автоматизации аналитической деятельности. Основными факторами, определяющими выбор того или иного программного продукта, являются:

• цели и задачи аналитического подразделения;
• объем и состав обрабатываемой информации;
• размеры предприятия;
• стоимость программных решений, удовлетворяющих вышеперечисленным требованиям и имеющийся бюджет.

Как уже отмечалось выше, наибольшими возможностями по сбору информации и извлечению из нее знаний будут обладать полнофункциональные программные комплексы, так как они обеспечат аналитику целостную информационную картину, пополняемую как внешними источниками, так и внутренней информацией предприятия.

Однако не следует думать, что на выполнение бизнес-разведки способны только крупные корпорации и концерны.

Во-первых, сила действия всегда равна силе противодействия, то есть величина компании и ее возможности по влиянию на рынок, на котором она работает, будут прямо пропорциональны количеству информации, необходимой для аналитической обработки. И если крупному предприятию необходимо учитывать макроэкономические факторы, политическую ситуацию, состояние мировой экономики, состояние отраслей поставщиков сырья и комплектующих, то малое предприятие может ограничиваться мониторингом рынка, конкурентов, правовой и налоговой базы для принятия правильных управленческих решений.

Во-вторых, существует достаточное количество программных средств, имеющих модульную структуру, которая позволит на начальном этапе использовать минимально необходимую недорогую функциональность, дополняемую организационными мерами, с возможностью наращивания мощности комплекса по мере роста бизнеса предприятия. В этом случае важно правильно распределить приоритетность наращивания информационных задач.

В качестве первого шага в направлении создания регулярной бизнес-разведки можно предложить анализ открытой прессы, поставленный на регулярную основу и имеющий вполне определенные цели: мониторинг действий конкурентов, мониторинг состояния отрасли. Трудно найти делового человека, который не следит за новостями. Но мало кто понимает, что данное занятие, поставленное на систематическую основу и имеющее определенные цели получения информации, является составной частью разведывательного цикла, или, говоря более простым языком, информационно-аналитической работы.

Простое систематическое «чтение» прессы (если хотите — «мониторинг прессы», «пресс-клиппинг») позволяет получить массу информации, имеющей практическую ценность для ведения бизнеса. Какие мониторинги могут выполняться обычным представителем малого бизнеса и что они ему дают? В качестве элементарных — мониторинг упоминаний предприятия и его конкурентов в СМИ.

Какие программные средства помогут предпринимателю в этом? На первом этапе достаточно установить у себя поисковые комплексы и наладить канал поступления информации в них. Такое простейшее решение при определенных навыках анализа информации и работы с поисковым комплексом даст значительный результат. Причем он будет тем качественнее, чем больший массив информации будет привлекаться для работы.

При выборе комплекса необходимо принимать в расчет возможность дальнейшего наращивания его мощности и функциональности, качество его технического сопровождения и перспективы в будущем (устойчивость компании-разработчика). Правильный учет указанных факторов даст гарантии предприятию, что инвестиции на автоматизацию аналитической деятельности не будут выброшены на ветер, а выльются в конкурентное преимущество компании, обеспечат рост бизнеса, снизят риски хозяйствования.

Комов Сергей Анатольевич — директор по развитию бизнеса, «ЭйЭнТи».

Существует распространенное заблуждение, что все в жизни сводится ко времени. Ежедневно мы используем такие фразы:

«Если бы у меня было больше времени»
«Мне нужно еще несколько минут»
«Пара часов работы — только и всего»

Мы верим, что всего можно было бы достигнуть, будь у нас немного больше времени. Ошибочно полагаем, что все дело в его количестве, но наш рабочий день уже и так слишком длинный. Как все успевать и при этом не «сгореть на работе» — читайте в нашей сегодняшней статье.

Оковы свободы

С самого детства нас убеждают в важности распорядка дня, основанного на времени. Школьный день длится 8 часов, а структура урока подчиняется времени, а не тому, сколько должно быть изучено. Нас учат, что важнее уложиться в нужное время, чем закончить работу.

Однако сейчас мы все сильнее отходим от этой общепринятой практики. Все больше людей работает удаленно, частично, по контракту или вахтовым методом. Восьмичасовой рабочий день исчезает, но тот ли это отказ от временных рамок, на который мы так надеялись?

Свобода выполнять свои профессиональные обязанности где и когда угодно дает нам возможность работать по любому удобному графику. Это означает, что мы можем уложиться в короткие сроки или потратить на задачи массу времени — главное, чтобы работа была выполнена. Тем не менее исследования доказывают, что те, кому график позволяет работать меньше, в итоге трудятся значительно дольше.

Исследование, посвященное рабочему времени и продуктивности, проведенное Международной Организацией Труда, показало, что среднестатистический рабочий со свободным графиком работает 54 часа в неделю, а тот, кто подчиняется жесткому расписанию, всего 37. Эти 17 дополнительных часов являются следствием «свободы» устанавливать свой собственный график, но что еще хуже — эти часы не влияют на качество и продуктивность работы.

Когда Организация экономического сотрудничества и развития изучила влияние продолжительности работы на производительность в 18 европейских странах на протяжении 60-летнего периода, было обнаружено, что производительность в час при увеличении длительности рабочего времени всегда уменьшается. К тому же было замечено, что и результат ухудшается пропорционально росту рабочего времени.

После определенного момента все становится только хуже, ведь на следующий день часы будут потрачены на то, чтобы найти и исправить сделанные накануне ошибки.

Почему так получается?

Всем нам знакома ситуация, когда чувствуя сильную усталость и умственное истощение, мы продолжаем выполнять работу — просто для того, чтобы на свежую голову переделать большую ее часть. Возможно, это гордость или чувство ответственности, хотя более правильным кажется закон Паркинсона: «Работа занимает ровно столько времени, сколько на нее отведено».

Этот «закон» озвучил Сирил Норткот Паркинсон в рамках юмористического очерка в журнале «Экономист». Паркинсон приводит такой пример:

«Пожилая леди с массой свободного времени может потратить целый день на написание и отправление открытки своей племяннице в Богнор-Регис. Один час будет потрачен на поиски открытки, второй — на поиски очков, полчаса — на попытки вспомнить адрес, час с четвертью на написание и двадцать минут на то, чтобы решить — брать ли с собой зонт, чтобы дойти до почтового ящика на соседней улице. Вся работа, которая у занятого человека заняла бы не более трех минут, может заставить другого упасть замертво после целого дня сомнений, тревог и тяжелого труда».

Чем больше времени мы отводим на выполнение задания, тем больше времени мы на него тратим, а чем больше времени мы тратим, тем хуже в итоге выполняем само задание. Невозможно работать в полную силу в течение нескольких часов подряд. Мотивация, сила воли и сосредоточенность — это ограниченные ресурсы, которые надо использовать экономно в течение дня. Трата большего количества времени только убивает мотивацию и делает выполненную работу хуже.

Итак, если работать меньше, то можно показать высокую продуктивность?

Часто кажется, что у нас нет достаточно времени на встречи с друзьями, поддерживание отношений и все те вещи, которые делают нас счастливыми.

Даже учитывая, что отношения с семьей и друзьями — это основополагающие ценности, эта проблема все же является актуальной для большинства.

Возможность меньше работать дает время на общение и все те вещи, которые нужны для личного благополучия. Звучит безупречно, не так ли? Уделяйте меньше времени работе, и у вас будет больше времени на досуг и встречи с теми, кого вы любите.

Однако это не так.

Исследование Кристобаля Янга и Шаюна Лима из Стенфордского Университета показало, что из 500 000 рабочих у большинства уровень счастья зависит от продолжительности рабочей недели. Мы чувствуем себя абсолютно счастливыми в выходные и наименее довольными в понедельник и вторник. Очевидно, не так ли?

Удивительно, что та же тенденция существует и среди безработных: даже те, кому не нужно было присутствовать на рабочем месте в течение недели, все равно в будни чувствовали себя менее счастливыми. Янг и Лим связывают это с тем, что общение с другими людьми является более важным для нашего благополучия, чем просто свободное время: вы не получите полного удовольствия от выходного дня, если потратите день только на себя.

Уделяйте время только той работе, которая важна

Итак, мы не станем работать лучше, если потратим больше времени на работу, и мы не станем счастливее, если получим больше свободного времени.

Сфокусироваться на продуктивности, а не на конечном результате — вот наша цель.

Оправдывая работу затраченными ресурсами и временем, мы попадаем в ловушку: например, «Я потратил 60 часов/4 месяца/8 лет на это. Я заслужил успех».

Современная поговорка гласит, что дело не во времени, а в самой работе. Для многих удаленных сотрудников или тех, кто работает по гибкому графику, это означает выполнение любой ценой, но радоваться энному количеству затраченного времени вместо гораздо большего количества просто смешно. Если мы будем думать только о том, что сделано, не думая о том, как много времени потрачено на задание и какова продуктивность его выполнения, мы не увидим полной картины.

Как объясняет Линн Ву из Уортонской школы бизнеса, измерять продуктивность работы в ее результатах — бессмысленно. Продуктивность — это не только то, что сделано, но и то, как эффективно вы работали над заданием.

Недавнее исследование Джулиана Биркиншоу из Лондонской школы бизнеса показало, что большинство работников умственного труда — инженеров, писателей и тех, кто «думает, чтобы жить» — тратит в среднем 41% времени на работу, которую легко могли бы сделать другие.

Мы инстинктивно держимся за задания, которые делают нас «занятыми» (а значит, важными). Мы хорошо себя чувствуем, когда наш график расписан по минутам и приходится ждать, что вот-вот станет легче и появится время на наши жизненные потребности. Как ни парадоксально, все мы хотим больше свободного времени и при этом держимся за вещи, которые его отнимают.

Стремление работать более эффективно очень сложно отследить. Инвестирование в навыки, планирование или обучение других для того, чтобы освободиться самому, освобождают время для действительно важной работы — не просто для дел, которые делают нас «занятыми».

Переосмысление работы и жизни

Во всех аспектах жизни — как рабочих, так и личных — дело не в количестве времени. Мы никак не можем на это повлиять: не существует способа добавить часов в сутки. При этом комплексный эффект долгих рабочих дней и бессонных ночей заключается в том, что вы почти всегда показываете плохие результаты.

Дело в качестве, эффективности, умении определить, сколько времени потратить на работу и решить, как эффективнее использовать это время. Когда мы думаем так, мы перестаем воспринимать время как единицу измерения своего дня.

Существует несколько способов решить, как более продуктивно распорядиться своим временем — каждый из них может использоваться как индикатор вашей эффективности.

1. Планируйте задания, а не время

В своем эссе Пол Грэхем предполагает, что единицей измерения времени таких специалистов как писателей и программистов является как минимум половина дня, а не часовые или получасовые интервалы стандартного расписания.

Работа получается лучше всего тогда, когда она не требует соблюдения жестких дедлайнов и графиков. Чтение, сочинительство, редактура — все эти занятия получаются лучше, если не приходится растягивать время или, наоборот, спешить, чтобы уложиться в сроки.

Работа на результат дает ощущение успешности и помогает ответить на вопрос, эффективно ли вы работаете.

2. Когда смысл найден, продолжайте работать

Мотивация и энергия — ограниченные ресурсы, их растрачивание впустую сводит к нулю наши шансы и делает работу бессмысленной.

Эксперименты доктора Стила, посвященные мотивации и прокрастинации, показали, что значимость — самый важный аспект для поддержания мотивации. Когда выполняемая работа кажется нам важной, мы наиболее мотивированы на ее завершение. Так зачем же останавливаться? Встречи можно и перенести, а рабочий азарт не так просто восстановить.

3. Станьте лучше, быстрее, сильнее

Как сказал Генри Дэвид Торо, «Быть занятым недостаточно: таковыми бывают и муравьи. Вопрос в том, чем ты занят».

Необходимо учиться ежедневно сосредотачиваться на чем-то значительном, это позволит нам чувствовать себя состоявшимися.

Не стоит ходить на работу просто для того, чтобы отсидеть рабочий день и похвалить себя — сфокусируйтесь на том, чтобы выполнять свою работу и чувствовать удовлетворение от этого, и только после этого уходите.

Мы можем изменить то, как мы работаем, только если мы изменим свое мышление.

4. Просите помощи

Часто мы настолько погружаемся в работу, что забываем о возможности попросить помощи. Особенно в небольших компаниях, где кажется, что каждый сотрудник загружен работой по-максимуму, сама идея прервать чей-то рабочий процесс своей просьбой кажется странной.

Однако от одного маленького вопроса или коротенькой беседы может зависеть, потратите ли вы на задание 5 минут или целый час.

Используйте знания окружающих вас людей таким образом, чтобы вы вместе могли работать эффективно.

Вместо заключения

Вам не нужно больше времени — вам нужно время, потраченное с умом.
Это приходит только с пониманием, что долгие часы, затраченные на работу, не делают ее хорошей.

Как четко подметил Сет Годин: «Вам не нужно больше времени… вам просто нужно научиться принимать правильные решения». Время — это почти всегда вопрос качества, а не количества, поэтому определяйте цели и достигайте их.

Анализ хозяйственной деятельности осуществляют в следующей последовательности: составляется план проведения анализа, перечень изучаемых вопросов; подбираются необходимые материалы, проверяются качество исходных данных; проводится обработка материалов, составление таблиц, построение графиков и диаграмм; обобщаются результаты анализа и разрабатываются мероприятия по устранению выявленных недостатков и использованию внутрихозяйственных резервов (рис. 15).
На результаты хозяйственной деятельности хозяйства, развитие растениеводства и других отраслей существенное влияние оказывают природные и экономические условия. Их необходимо детально изучить перед началом экономического анализа. Условия возделывания сельскохозяйственных культур в немалой степени определяются элементами климата (температурный режим, осадки, ветры и др.), качеством почв, рельефом и т. д. Кроме того, экономические условия хозяйства (удаленность предприятия от мест сбыта продукции и материально-технического снабжения, состояние дорог и т. д.) влияют на отраслевую структуру предприятия, интенсивность производства и на его экономическую эффективность. Полный учет природных и экономических условий позволяет более объективно оценить работу хозяйства, его отраслей и производственных подразделений.
Учитывая влияние погодных условий на результаты сельскохозяйственного производства, оценку размера предприятия необходимо проводить по показателям, рассчитанным в среднем за 3-5 лет.

В плане проведения анализа предусматривают объекты и вопросы, подлежащие изучению, систему показателей, исполнителей и сроки. В зависимости от поставленной задачи содержание анализа может изменяться. Например, если требуется определить степень выполнения предприятием производственно-финансового плана или бригадой хозрасчетного задания, то сравнивают фактические показатели отчетного года с плановыми и т. д.
В соответствии с планом отбирают необходимые материалы. Основными их источниками служат годовые отчеты и планы сельскохозяйственных предприятий, производственные планы отделений и цехов, хозрасчетные задания подразделениям хозяйства, статистическая отчетность, данные бухгалтерского, агротехнического и зоотехнического учета. При анализе используют также материалы обследований хозяйств, производственных совещаний и конференций, акты налоговых проверок, заключения аудиторов, отчеты специалистов, рекомендации научно-исследовательских учреждений, вузов, нормативные данные и личные наблюдения.
Отобранные материалы проверяют, так как использование в анализе неточных сведений искажает его результаты и приводит к неправильным выводам и предложениям. При проверке уточняют согласованность отдельных показателей, повторяющихся в отчетных и плановых документах, правильность итоговых подсчетов в строках и графах, достоверность расчетных величин (урожайность с 1 га по валовому сбору и посевной площади, себестоимость 1 ц - по общим затратам и основной продукции и т. д.), обоснованность списания затрат и другие показатели. Выявленные ошибки исправляют.
После проверки отобранные материалы обрабатывают. Прежде всего, исходные данные приводят в сопоставимый вид. Например, для определения товарности производства в целом по хозяйству валовую и товарную продукцию оценивают по одинаковым ценам, для выявления экономии или перерасхода средств в хозрасчетном подразделении плановые затраты пересчитывают на фактически полученную продукцию и т. д. Анализируемый материал при необходимости упрощают. Отдельные показатели округляют до целых чисел, переводят в более крупные единицы измерения (рубли - в тысячи рублей, центнеры - в тонны и т. д.), группируют по однородным признакам (посевы пшеницы, ячменя, кукурузы и др. - в площадь зерновых культур; стоимость плодов, ягод и посадочного материала - в продукцию садоводства и т. д.). В результате достигается лучшая наглядность цифр и уменьшается объем последующих вычислительных работ. Затем определяют средние и относительные величины, другие показатели, которые отсутствуют в плановой и отчетной документации и требуются для проведения тех или иных приемов анализа хозяйственной деятельности.
Для систематизации анализируемого материала составляют таблицы. Они представляют собой комплекс взаимосвязанных показателей, общее содержание и формы которых обозначены в заголовке таблицы, а величины показателей даны цифрами на пересечении строк и граф. В таблице каждая часть совокупности характеризуется системой присущих ей показателей. Таким образом таблица выступает статистической моделью сложного явления, рассредоточенного в пространстве, изменяющегося во времени и находящегося во взаимодействии с другими явлениями.
Таблицы должны быть простыми для понимания и правильно отражать содержание изучаемого вопроса. Поэтому нецелесообразно строить их громоздкими и перегружать обилием цифр. Если таким образом не удается четко проследить зависимость между показателями или добиться хорошей наглядности, то используют графические методы изображения (графики урожайности сельскохозяйственных культур, помесячных затрат труда, диаграммы структуры товарной продукции, ее себестоимости и др.). Таблицы и графики озаглавливают и нумеруют.
На заключительном этапе полученные данные обобщают и на их основе формулируют конкретные выводы и практические предложения по устранению недостатков и использованию выявленных резервов.
Результаты анализа обсуждают на производственных совещаниях, собраниях и заседаниях выборных органов управления.
Аналитическую работу организует главный (старший на правах главного) экономист вместе с главным (старшим) бухгалтером предприятия. К этой работе привлекают специалистов (агрономов, зоотехников, инженеров и др.), руководителей производственных подразделений. Создают группу экономического анализа, на заседаниях которой обсуждают результаты и принимают рекомендации.

Контрольные вопросы

1. В чем сущность экономического анализа?
2. Назовите основные задачи анализа хозяйственной деятельности сельскохозяйственных предприятий.
3. Какие виды экономического анализа применяются в хозяйствах?
4. Какие приемы используются в экономическом анализе?
5. В какой последовательности проводится анализ хозяйственной деятельности предприятия?

Оптимизация производства означает внедрение инновационных технологий и улучшение трудового процесса. Как правило, подобную модификацию проводят для того, чтобы повысить эффективность работы и снизить расходы предприятия.

В чем заключается оптимизация процессов производства

Оптимизация производства – это ликвидация недочетов предприятия, акцентуация внимания на достоинствах технологии. Процедура подразумевает прохождение трех этапов: планирование, утверждение и внедрение. Она способствует снижению количества управленческих ошибок и недочетов, уменьшению расходов на выпуск продукции, повышению прибыли предприятия и эффективности работы. Кроме этого, оптимизация производства может быть внедрена с целью выхода из финансового кризиса. Ее эффективность станет быстрее и очевиднее, если она будет направлена на основные технологические процессы.

Оптимизация управления производством должна проводиться в соответствии с утвержденным планом, где указаны все этапы и последовательность внедрения. Начать лучше всего с корректировки узких функциональных моментов, тогда снижаются риски предприятия и сохраняется возможность возврата к прежнему курсу. Как правило, соответствующие мероприятия проводятся в кратчайшие сроки.

Оптимизация производства подразумевает усовершенствование его структур, пересмотр их взаимосвязей и взаимодействий (функции одного подразделения могут быть возложены на другое). Обычно результатом подобных действий становятся: повышение конкурентоспособности, увеличение объема продаж и прибыли предприятия, формирование его положительного имиджа, но об этом чуть позже.

Помните, что перед проведением реформ необходимо выполнить анализ особенностей технологии, сформулировать задачи, создать схему бизнес-процесса.

Как оптимизировать производство без вложений в оборудование

Можно ли повысить производительность компании без вложений в оборудование? Редакция журнала «Генеральный директор» предлагает три способа оптимизации производства без покупки нового оборудования.

К чему приводит оптимизация производства на предприятии

Производственные компании проводят оптимизацию, чтобы повысить свою конкурентоспособность и, используя различные инструменты, уменьшить статью расходов. Однако далеко не всегда получается достигнуть поставленных целей. Иногда стоит пересмотреть подход, методы и пути внедрения, чтобы увеличить эффективность производства и прийти к желаемому результату. Такой вывод сделали специалисты BCG (Бостонской консалтинговой группы) после того, как изучали опыт работы многих промышленных предприятий (в том числе и российских).

Необходимость исследовать практику повышения производственной эффективности наступила тогда, когда конкурентоспособность российских компаний стала падать из-за того, что в начале 2010 года показатели роста заработной платы персонала, занятого в промышленности, не соответствовали темпу увеличения результативности труда.

Масштабность проблемы показана путем иллюстрирования динамики вознаграждения специалистов предприятия и эффективности их выработки. В Китае увеличение оплаты персонала в два раза превышало производительность, а в России – в восемь раз. Это свидетельствует о том, что относительная конкурентоспособность промышленных предприятий России значительно уменьшилась (сравнительно с аналогичными компаниями Китая). На снижение повлиял и тот фактор, что темп падения производства превышал сокращение количества работников.

В 2014 году расходы на выпуск продукции у наших промышленников достигли американского уровня. Ещё десятилетие назад один час работы стоил $7 в России и $18 в США, а на сегодняшний день это соотношение выглядит так: в России – $21,9, в США – $22,32. Бостонская консалтинговая группа приводит данные, свидетельствующие о том, что российские компании не могут производить товары дешевле, чем американские, вследствие увеличения заработных плат и расходов на энергию. Изменить положение вещей сможет только грамотная оптимизация производства.

Промышленные компании внедряют те или иные программы повышения эффективности, используя различные методы и формы. Многие достигли успеха в этом процессе: снизили расходы и увеличили прибыль, улучшили качество своего товара, сократили сроки поставок, повысили заинтересованность сотрудников. В силу недостаточно упорядоченных мер оптимизации ряд предприятий получил локальные преимущества. Компании, добившиеся ощутимых результатов, постепенно теряют свой «боевой запал», не достигнув главной цели – интеграции всего бизнес-процесса или применения нужных приемов во всех структурных подразделениях.

После проведения анализа способов успешного внедрения оптимизации специалисты сделали вывод, что неудачный исход может быть, если:

• не учтена специфичность подразделений и цехов;
• оптимизация производства не до конца просчитана, то есть нет четкой очередности использования инструментов и не продуманы последствия;
• основное внимание направлено только на методы внедрения;
• не разработаны инструкции для руководителей подразделений, на основании которых они могли бы управлять реорганизацией.

Практический опыт дает основания сделать вывод, что при изменении подхода к программе повышения эффективности ее можно активизировать.

Рассмотрим пример. Промышленное предприятие провело оптимизацию производства и достигло весьма высоких показателей продуктивности и качества продукции. Однако спустя некоторое время (3–4 года) результативность сначала остановилась, а потом и вовсе пошла на спад. Оптимизация производства этой компании предусматривала мероприятия, которые не были систематизированы, а направлены на отдельные цеха. После проведения аналитической работы была рассмотрена возможность целостного подхода. Компания дала программе «вторую жизнь». Сравнительный анализ показал необходимость определить приоритетность заводов, разработать и провести ряд мероприятий. Оптимизация затрат производства позволила снизить расходы до 15%:

• быстро провели перераспределение ресурсов предприятия и внедрили возможности создания максимальной стоимости;
• улучшили взаимодействие между заводами и выявили отклонения норм, например, показатели коэффициента полезной деятельности (КПД) и выхода продукции подверглись корректировке и стали использоваться для достижения результативности;
• выявили применяемые на предприятии инновационные методы и систематизировали их внедрение относительно всей технологической цепочки;
• оптимизация производства была скоординирована по принципу «сверху-вниз», что позволило эффективнее распределить материальные ресурсы.

• задействовать в работе наиболее важные факторы, влияющие на производительность труда;
• стремиться к достижению быстрых результатов;
• строго следовать определенному курсу, учитывая возможности предприятия.

Как оптимизировать производство с помощью системы канбан

Первую Канбан-систему внедрили в отделе техподдержки Microsoft в 2004 году. Через 15 месяцев производительность повысилась на 200%, а клиентские запросы стали выполняться на 90% быстрее. Узнайте, как внедрить эту систему в пошаговом алгоритме от редакции журнала «Генеральный директор».

Как ставить задачи оптимизации производства

Оптимизация производства предполагает решение задач, связанных с конкурирующими свойствами технологического процесса, такими как:

• объем продукции – расход сырья;
• объем продукции – качество товара.

Эффективное решение заключается в процессе поиска компромиссного варианта для таких свойств.

Чтобы определить задачи реорганизации, требуется упорядочить следующие параметры.

1. Наличие объекта и цели оптимизации. Задачи необходимо сформулировать отдельно для каждого объекта реформирования, то есть система не должна включать более одного критерия, потому что крайние значения одного параметра не будут совпадать с граничными показателями другого.

Пример неправильно сформулированной задачи: «Достичь максимально возможной производительности при минимальной себестоимости продукции».

Ошибка заключается в том, что задача направлена на оптимизацию двух величин, по сути, противоречащих одна другой.

Правильной может быть следующая формулировка:

1. Достичь максимально возможной производительности при установленной себестоимости продукции.
2. Добиться минимальной себестоимости продукции при запланированной производительности.

В первом варианте реорганизация направлена на производительность, а во втором – на себестоимость.

2. Наличие ресурсов оптимизации. Под ресурсами подразумевается, что выбранный объект должен обладать управляющими воздействиями, то есть некоторой степенью свободы.

3. Возможность количественного анализа оптимизируемой величины. Оценить эффективность оптимизации и сравнить результативность того или иного управляющего воздействия можно только тогда, когда есть конкретные количественные показатели.

Какие есть методы оптимизации производства

На современном этапе оптимизация затрат производства возможна при использовании разнообразных методик и стратегий. Все они более или менее благополучно применяются на практике и делятся на три основные категории:

1. Метод «снизу – вверх».
2. Метод реинжиниринга.
3. Метод директивного подхода.

Прием «снизу – вверх» проводится в отношении многих процессов на предприятии путем совершенствования методологии и технологии. Причем структура компании и основные производственные этапы не затрагиваются, оптимизация касается обычных подразделений. Реинжиниринг основан на кардинальных изменениях, внедряемых в бизнес-процесс, технологию и организацию производства с целью достижения качественно нового уровня. Метод директивного подхода предполагает сокращение финансирования подразделений предприятия на определенную сумму.

Сокращение затрат «снизу – вверх» – идеальная методика для достижения долговременного преимущества по расходам, не предусматривающая больших инвестиций и риска. Осуществление программы строится по принципу привлечения к реорганизации максимального количества сотрудников предприятия на всех этапах внедрения (разработка и реализация предложений по увеличению результативности труда и повышению эффективности технологических процессов, росту качественных показателей на всех этапах выпуска продукции).

Например, оптимизация издержек производства проводилась путем воплощения идеи закрыть подшипники рольганга прокатного стана, чтобы устранить вымывание масла и продлить срок службы. Результатом этой модернизации стала экономия около 20–30 тыс. долларов. Но если подобных идей будет сотня, то в годовом выражении эффект составит не один миллион долларов. Как правило, такие рацпредложения находятся на поверхности, стоит только обратить на них внимание.

Практически все компании могут оптимизировать расходы и повысить эффективность производства. Так почему же они этого не делают? Скорее всего, причина в организационной сложности процесса.

Несколько десятков лет назад ряд компаний столкнулся с подобной проблемой, работая с клиентами. Результатом решения вопроса стала разработка методов организации и внедрения на предприятиях крупных проектов, направленных на сокращение расходов «снизу – вверх». Программа получила название «ТОП» - тотальная оптимизация производства. Она основана на базе опыта ведущих мировых компаний и постоянно совершенствуется. Результаты анализа эффективности внедрения ТОП показывают, что оптимизация затрат производства привела к 16-процентному сокращению общих расходов на металлургических, горнодобывающих и целлюлозно–бумажных предприятиях.

Реинжиниринг – один из самых эффективных методов, направленных на повышение конкурентоспособности и снижение затрат предприятия. Этот способ требует значительного инвестирования и занимает много времени, что может аннулировать ожидаемый эффект. Помимо этого, ключевые процессы и технологии, используемые в базовых производственных отраслях, уже исчерпали свои ресурсы и не подлежат радикальной оптимизации. Все это говорит о том, что предприятию, задумавшему реинжиниринг, необходимо задуматься о сокращении целого ряда операционных расходов, чтобы оставаться конкурентоспособным во время проведения серьезных мероприятий, направленных на повышение эффективности производства.

Директивный подход часто является самым действенным и быстрым. Несмотря на эффективность этого метода, он очень часто страдает от отсутствия стратегических приоритетов. Сокращение бюджета подразделений может привести к тому, что предприятие не будет приносить прибыль, его доходы перестанут расти, а место на рынке окажется потеряно. Директивный подход стоит применять выборочно относительно тех структур, которые показывают свою неэффективность (например, по сравнению с конкурентами, большой штат работников кадровой службы).

Наглядный пример оптимизации производства

Сегодня масштабная оптимизация технологического процесса производства проводится на некоторых российских металлургических предприятиях. Например, на Выскунском металлургическом заводе в рамках выполнения программы внедрили 270 рационализаторских предложений, эффективность которых в течение двух лет составила 30 млн долларов.

Автомобильная компания Porsche в результате применения нововведений значительно сократила время сварочных работ (с шести недель до трех дней) и количество изъянов (в четыре раза).

Оптимизация производства Goodyear (выпуск шин) осуществляется путем внедрения программы, направленной на сокращение времени производственного цикла. Таким образом предприятие стремится увеличить результативность на 135%. В результате применения мероприятий расходы на товарно-материальные запасы сократились в два раза, а на сырье – на 15%.

Компания «Хортиця» оптимизировала управление предприятием по программе ERP-класса Oracle J.D. Edwards EnterpriseOne. Причем внедрение этого проекта на ЛВЗ осуществлялось с привлечением специалистов департамента и внешних консультантов. Дальнейшее развитие инноваций в компании продолжалось собственными силами.

Практика McKinsey дает основание сделать вывод, что эффективной может быть методика «снизу – вверх», когда с целью оптимизации производства были мотивированы к рационализаторской деятельности работники компании. Подобная программа в течение полутора лет может снизить расходы предприятия до 40%.

Основные принципы оптимизации производства на предприятии

Выше было сказано, что наиболее эффективно программа оптимизации производства внедряется по схеме ТОП. Теперь мы остановимся на этом способе немного подробнее.

Приемы данной программы абсолютно не похожи на другие методы оптимизации. Прежде всего потому, что при ее использовании изменения касаются не только эффективности производства, но и результативности работы сотрудников предприятия, их мотивации. Таким образом, программа нацелена на долгосрочное применение.

Комплексный подход

Из названия следует, что метод подразумевает комплекс целей: сокращение расходов, повышение производительности труда и качества продукции. В этом случае эффективность достигается путем расширения подразделений с низкими производственными показателями и получение дополнительной прибыли за счет того, что товар высокой кондиции меняет менее качественного предшественника. Например, на одном металлургическом комбинате во время внедрения ТОП реализовали предложение по замене подъемных механизмов, перемещающих рулоны листовой стали. Оптимизация литейного производства оказалась эффективной, так как края рулонов лучше сохранялись (на 80%), и, естественно, качество товара повысилось. Это дало предприятию возможность привлечь новых потребителей, увеличить количество выпускаемой продукции и поднять доходы компании.

Выявление конкретных целей сокращения затрат

Конкретные цели основываются на данных анализа передовых предприятий отрасли. На этапе начала внедрения ТОП перед структурными подразделениями ставится задача: на 40% снизить расходы, предусмотренные бюджетом. Причем расчет по сокращению затрат делается отдельно для каждого сектора, учитывая его специфику. Металлическое сырье – величина, не поддающаяся сокращению, а вот производственные отходы, неизбежные при производстве слябов, можно уменьшить. Когда нет возможности определить объем неснижаемых затрат, тогда ориентируются на показатели компаний, преуспевающих в данной отрасли. Как правило, 40% сокращаемых расходов равны 15–20% общих издержек. Разумеется, подобная оптимизация затрат на производство продукции – жесткий метод, тем более, что процесс осуществляется без особых дополнительных вложений. Но достигнуть цели вполне реально, так как это практически подтверждено многими зарубежными и отечественными предприятиями. Если подразделению удается решить поставленные задачи, то оно становится на голову выше своих конкурентов (даже если они считаются более успешными).

Использование существующего ноу-хау

За организацию и внедрение ТОП отвечают, в основном, руководители единиц. Обычно они более компетентны в вопросах специфики подразделений предприятия и знают, какие из них в большей степени обладают потенциалом повышения эффективности и какие пути оптимизации производства лучше использовать. Если привлечь в процесс внедрения ТОП смежников и клиентов данных структур, то можно дать более точную оценку результативности процесса. Тот факт, что в ходе реализации программы используются идеи работников, позволяет им чувствовать вовлеченность в жизнь компании. А это благотворно сказывается на корпоративном менталитете и настраивает на долгосрочное плодотворное сотрудничество.

Новый курс в «Школе Генерального Директора»

Использование нетрадиционных идей

Когда осуществляется реализация программы, многие прописные истины ставятся под сомнение. В качестве ориентира используют, как правило, опыт работы передовых компаний и наиболее удачные модели оптимизации производства. Например, в ходе осуществления программы повышения эффективности на металлургическом комбинате реализовалось предложение по увеличению количества емкостей, используемых для сборки шлака. Это казалось невозможным, но число применяемых контейнеров возросло в 10 раз благодаря внедрению нетрадиционной методики напыления жаропрочным составом. Результативность была точно отслежена.

Четкое отслеживание результатов

Условия оптимизации производства требуют, чтобы все предложения, принятые к исполнению, применялись строго в соответствии с планом и имели конкретный результат, который поддается измерению (например, снизить бюджет структурного подразделения на приобретение расходных материалов, сырья и т. п.).

Чтобы отследить ход реализации программы и выполнения планов, создается группа контроллинга. Ей предоставлены широкие полномочия и возможность общения с вышестоящим руководством. Перед группой ставится ряд задач, ключевой из которых является определение экономической эффективности реализации ТОП, разграничивая ее от всех прочих изменений в бюджете, которые могут быть обусловлены нестабильностью курса валюты, колебаниями цен на сырье и расходные материалы и прочими факторами.

• 4 метода оптимизации управления, которые используются на практике чаще всего

Сколько уровней имеет проект оптимизации производства

В процессе реорганизации происходит постепенное повышение эффективности компании, развивается ее квалификация, и она начинает использовать наработанные преимущества. Оптимизация производства предусматривает прохождение трех уровней зрелости, и предприятия, грамотно подошедшие к этому процессу, преодолевают их планомерно, постепенно переходя с одной ступени на другую.

Конечно, каждая компания реализует процесс оптимизации по-своему, находясь на своем этапе развития (уровне зрелости), имея индивидуальный план совершенствования.

Первый уровень оптимизации производства

На этой стадии формируется основа системы оптимизации производства. Работа направлена на анализ передовых практик, диагностируется фактическое положение технологических процессов, ставятся цели и формулируются задачи повышения эффективности. Причем тщательное изучение проводится в отношении ключевых показателей по нескольким КPI, которые лежат в основе высокой производительности (это, как правило, оборудование и технологические линии).

Специалисты ищут альтернативные способы снижения уровня производственных потерь за счет роста эффективности и качества, сокращения расходов и времени, необходимого для осуществления полного производственного цикла. На этом этапе очень важно обладать не только теоретическими знаниями, но и уметь их применять на практике (наладить оборудование и поддерживать его в рабочем состоянии), чтобы была возможность быстро улучшить функционирование отдельных структурных подразделений (заводов).

Рационализировав работу основных объектов и процессов на предприятии, таких как оборудование, логистика и управление, можно быстро перейти с первого уровня оптимизации производства (базового) на следующий более зрелый этап.

Второй уровень оптимизации производства (более зрелый)

Оптимизация производства переходит на новый уровень, если по окончании внедрения основных методов и технологических процессов начинается модернизация отдельных цехов и компании в целом. На этом этапе вырабатывают конкретные стандарты, создают благоприятные условия, привлекают экспертов и приступают к практическому применению теоретических знаний. Все это необходимо для того, чтобы не утратить накопленный в процессе работы положительный опыт. Обычно более зрелый этап занимает больше времени, требует систематизированного подхода и лучшей организованности сотрудников.

На втором уровне начинается оптимизация структуры производства в целом. В результате компания добивается сокращения расходов, которые не влияют на ценность самой продукции, другими словами, снижаются издержки на ее выпуск до 15% (исключение составляет сырье и другие комплектующие), материальные потери сводятся практически к нулю.

Компании страдают из-за нехватки специалистов определенного профиля, опыта руководства, экспертных групп, поддерживающих внедрение новой продукции, или конкретного распределения обязанностей. Такой вывод можно сделать, если учесть тот факт, что зачастую на предприятиях просто не обращают внимания на важнейшие моменты, связанные с организацией и инструментами управления, трудовыми ресурсами, квалификацией и профессиональной компетентностью сотрудников.

Мероприятия по оптимизации производства должны включать обязательное повышение навыков персонала, его профильное обучение, например, в сфере анализа потерь или контроля отходов в процессе выпуска продукции, в области технической поддержки и пр. По мнению специалистов, чтобы организовать эффективный товарный бизнес, потребуется не менее трех лет (а то и все пять).

Если оптимизация производства дала небольшой, но значимый результат, а комплекс реализован не полностью, можно провести ускорение мероприятий, чтобы перейти на второй (более зрелый) уровень. Эксперты считают, что ощутимой эффективности можно достичь только при условии планомерного и систематизированного внедрения разработанной программы при наличии профессионального управления.

Третий уровень оптимизации производства

Мероприятия третьего уровня проводятся в компаниях, которые способны оценить эффективность, полученную в результате проделанной работы, и не останавливаются на достигнутом, а продолжают действовать в направлении улучшения функциональности производства: пересматривают систему поставок и реализации, схему планирования и прочее. Таким образом предприятия переходят на следующий этап, на котором происходит не только оптимизация процесса производства продукции, но и применяется более сложный инструментарий (комплексное планирование, реорганизация управления, спецификация технологических циклов и др.).

Обычно компании, перешедшие на третий уровень оптимизации, полностью владеют информацией о расходах, не влияющих на ценность продукции. К этому времени уже реорганизованы технологические процессы. Эффективность структурных подразделений, заводов и оборудования отвечает требованиям мировых стандартов качества, а развитие компании возможно за счет производства, которое стало основной статьей дохода. К этому этапу уже разработаны и внедрены инновационные технологии для сегментирования продукции и стратегии управления, усовершенствовано планирование основного процесса и реализации.

Конечно, переход на новый уровень – сложная процедура, но если оптимизация производства осуществляется последовательно, то компания обязательно повысит свой потенциал.

Если предприятие стремится достичь более весомых результатов, то оно приступает к реорганизации управления и обслуживания, потому что большие расходы в этой части деятельности могут значительно снизить доходность бизнеса в целом. Эксперты отмечают, что для преодоления рубежа первого или второго уровня оптимизации компании внедряют короткие целевые программы, а для третьего используют обширный спектр инновационных технологий.

Возврат на первый уровень оптимизации производства

Моделирование и оптимизация производства нереальны без преодоления ряда трудностей, но они не могут быть поводом для того, чтобы махнуть на все рукой, потому что добиться эффективности так или иначе возможно. Для этого вам понадобится вернуться к начальному уровню и внедрять более короткие программы, охватывающие меньший спектр задач. Если использовать систему контроллинга, то при быстрой оптимизации эффективности можно добиться в минимальные сроки (вплоть до нескольких дней). Такой прием рекомендуют эксперты, которые имеют достаточный опыт работы и убедились в этом на практике.

Главное, чтобы оптимизация производства осуществлялась при помощи наиболее эффективных рычагов. Необходимо все тщательно изучить и сделать выводы о том, какие из методов стоит использовать в данный момент, а какие – позже. Для этого надо:

• установить преимущественную вероятность получения эффективности по времени, величине ресурса и материальных выгод;
• сосредоточить ресурсы, по которым может возникнуть дефицит, на производственных направлениях, выбранных для быстрой оптимизации;
• подготовить согласованные мероприятия для скорейшего внедрения инновационных методов в подразделениях, в рамках которых осуществляется оптимизация производства;
• создать условия, мотивирующие сотрудников к оперативной работе и оправдывающие определенные риски.

Как показывает практика, наиболее успешно быструю реорганизацию можно провести по 5 направлениям:

1. Оптимизировать использование оборудования, увеличив эффективность его работы, повысив качество обслуживания и сократив время простоя.
2. Оптимизировать экономичность заготовок, сократив потери, которые возникают из-за недостаточной мощности оборудования.
3. Реорганизовать логистику, повысив активность работы складских помещений и снизив транспортные расходы.
4. Оптимизировать ТМЗ, более точно рассчитав объемы выработки, сориентировав их на прогнозируемый спрос, что поможет упорядочить движение и потенциал сырья и материалов.

Запланированная программа пройдет успешно, если внедрять в наиболее эффективные сегменты предприятия небольшое количество специфических инструментов. По мнению экспертов, быстрая результативность наблюдается в следующих производственных сферах:

• улучшение работы оборудования;
• повышение квалификации сотрудников;
• уменьшение количества бракованной продукции.

Все вышеназванные области поддаются анализу и, как правило, не требуют больших капиталовложений. Кроме того, в этих сферах всегда есть потенциал для того, чтобы оптимизация объемов производства фирмы была эффективной.

• Бизнес-процессы склада: пошаговый план оптимизации комплектации заказов

Тотальная оптимизация производства: 6 этапов внедрения

Этап № 1. Организация процесса

Организация процесса ТОП – наиболее важный этап. Именно в этот период работы обозначают сферы деятельности, на которые будет направлена оптимизация производства, распределяются обязанности руководителей и членов групп, проводится подготовка участников процесса.

В качестве сферы реорганизации могут быть обозначены как небольшие структурные подразделения, так и более масштабные сегменты предприятия. Обычно в жизнеобеспечении оптимизируемой единицы задействовано не более 300 человек. Возглавляют процесс, как правило, руководители или их заместители в этих подразделениях.

Ключевым показателем для их отбора является желание принимать участие в оптимизации, уважение коллектива и, естественно, профессиональная подготовленность, интеллектуальные способности кандидата. Мотивировать руководителей стоит с помощью предоставления им возможности реализовывать идеи, которые до этого не использовались в силу разных объективных причин.

Кроме этого, необходимо дать шанс показать свой потенциал членам коллектива (рабочей группе) и головной администрации. Оптимизация расходов на производстве переходит в компетенцию руководителей групп: разработка предложений, расчеты эффективности, утверждение у вышестоящего начальства. Организация процесса ТОП, как правило, имеет следующий вид:

Этап № 2. Установка целей

Ключевая задача этапа – определение цели снижения расходов. Начать работу рекомендуется с расчета бюджета на единицу производства. Эту фазу можно упростить: во время формирования единиц надо ориентироваться на то, какое организационное деление установлено на предприятии, и на методику учета финансов. Когда бюджет объекта определен, составляется схема оптимизации производства, поступления сырья и материалов. Расходы каждой производственной единицы делят между всеми операциями и таким образом находят приблизительную цену отдельного бизнес-процесса.

После этого все издержки разбивают на две группы: технические и операционные (т. е. энергия и сырье), вычленяют несокращаемые расходы и затраты, не рассмотренные в проекте (предположим, амортизация). Обычно некоторая доля операционных и технических издержек попадает под категорию несокращаемых, величину которых определяют с помощью теоретических расчетов наименьших потребностей. Иначе говоря, высчитывают минимально допустимый уровень использования сырья и энергии при условии отсутствия отходов, утечки и т. п. Все остальные затраты предприятия относятся к группе тех, которые можно снизить.

Когда проведены все необходимые расчеты (установлен бюджет отделов и цехов, определены несокращаемые затраты), тогда перед единицами производства ставится новая цель – оставшуюся часть расходов уменьшить на 40%. Чтобы ее достичь, руководитель подразделения и его группа поддержки должны разработать экономически обоснованные рацпредложения, эффективность которых будет не менее 40% бюджета, подлежащего снижению.

Этап № 3. Разработка предложений по сокращению затрат

«Мозговой штурм» – ключевой метод, позволяющий выбрать идею, на основе которой будет проводиться оптимизация производства по издержкам. Организовывает и проводит мероприятие руководитель структурной единицы при участии членов инициативной группы, сотрудников подразделения, смежников и заказчиков. Как правило, результатом этой работы становится большое количество рацпредложений и идей, которые направлены на снижение расходов предприятия, повышение эффективности производства и улучшение качественного уровня продукции. Заметьте, что во внимание берутся абсолютно все, даже самые фантастические высказывания, потому что цель штурма – выработать наибольшее количество идей (вопрос их качества не поднимается).

Все поступившие предложения необходимо зафиксировать, оформить и занести в базу данных, после чего они проходят процедуру проверки на эффективность (дается оценка возможного финансового результата, определяется уровень риска, сроки и степень сложности внедрения программы). Если в итоге предпринятого мозгового штурма не выработалось решение, позволяющее снизить производственные издержки на 40%, тогда возникает необходимость проведения дополнительного опроса сотрудников подразделений, на базе которых планируется оптимизация, привлечь экспертов и изучить опыт ведущих компаний – представителей вашей отрасли.

Этап № 4. Оценка представленных предложений

На данном этапе дается оценка сложности реализации идей по оптимизации производства: уточняется объем капиталовложений, определяется эффективность внедрения (в том числе экономическая), согласовываются вопросы с поставщиками, смежниками и другими участниками процесса. По мере работы происходит замена предложений. Одним словом, идет постоянное переплетение третьего и четвертого этапов.

Итогом данной фазы должен стать готовый список идей, при внедрении которых производственный процесс и оптимизация производства будут максимально эффективными. Причем инвестирование должно окупиться в течение двух лет работы ком

Гагарский В.А.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье: Когда появляется необходимость сокращать персонал? Откуда появляются лишние сотрудники? Как выявить разрастание штата? Как сократить штат без снижения производительности? Как предупредить необходимость массовых сокращений?

Когда появляется необходимость сокращать персонал (оптимизировать численность)

Компании заинтересованы в оптимизации численности персонала по различным причинам. Одна из наиболее существенных - это объективная необходимость снижения издержек, в том числе - расходов на персонал.

Другая причина связана с изменением корпоративной культуры компании, которую старые сотрудники не принимают и не понимают. Поэтому необходимо проводить набор новых, лояльных к компании сотрудников.
Как правило, при проведении организационных преобразований в компании, оптимизации бизнес-процессов также происходит перераспределение функций сотрудников, что неизменно отражается на численности персонала.

Помимо этого, внедрение новых технологий и оборудования на производстве также побуждает руководство компании производить оптимизацию численности. Нельзя налаживать новое «поверх» уже работающего, привлекая новых специалистов (с нужной квалификацией) и не увольняя при этом старых.
Наконец, компания в силу ряда причин может отказаться от каких-либо направлений деятельности, уйти с определенных рынков сбыта. Одним из последствий такого шага является сокращение персонала, занятого в данных направлениях.

Почему разрастается штат и откуда появляются лишние сотрудники.

Причиной превышения необходимой численности штата на производстве может быть изношенное оборудование и использование устарелых технологий, которые требуют содержания большего количества ремонтного и обслуживающего персонала. Также штат разрастается в компаниях, где не продуманы должностные инструкции, не разделены зоны ответственности отдельных сотрудников и целых подразделений.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений - наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно - надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер. Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

Почему на предприятии появляются лишние сотрудники:

• Неэффективность в работе компании руководство пробует решить введением новых административных должностей (надсмотрщиков).
• Структура компании строится не от потребностей рынка (каждый сотрудник должен быть нужен клиенту, иначе он лишний). Во время роста компании структура не пересматривается, роли в организационной структуре не перераспределялись.
• В компании нет кадрового планирования, идет стихийный набор сотрудников (в том числе, по знакомству, когда нередко новые должности создаются под человека).
• Нечеткое разделение полномочий (функционала) специалистов и подразделений.
• Законопослушность компании: нанять сотрудника проще (с точки зрения трудового законодательства), чем сократить - это сложно и затратно.
• Филиалы создают собственные функциональные службы на местах (например, свою бухгалтерию, службу персонала). При этом функции дублируются старым отделом в управляющей компании. Происходит смешений функциональной и дивизиональной систем управления (в чем-то автономия, а в чем-то централизованное управление).
• На постоянную основу принимаются специалисты, которые нужны для проектной (временной) работы.
• На производстве не обновляется оборудование, поэтому требуется больше персонала для обслуживания и ремонта старых установок.

Как выявить необоснованное разрастание штата:

• Проведите кадровый аудит. В ходе этого мероприятия выясните структуру персонала по категориям, должностям, образованию, возрасту и т.д., а также его функциональную загрузку. По результатам анализа собранных данных можно выявить те «проблемные зоны» в структуре персонала, которые являются причиной неэффективной работы.
• Сопоставьте темпы роста ФОТ и появление новых штатных единиц с темпами роста прибыли. Если темпы роста ФОТ превышают темпы роста прибыли - это говорит о том, что отдача от персонала ухудшается. Такой же подход можно применять при обосновании введения новых штатных единиц.
• Сколько человек должны ставить визу на простых документах (заявка на заказ канцелярии, отчет о командировке, обходной лист при увольнении)? Сколько из них ставят визу «для порядка», не читая документ? Не возникает ли ситуация по пословице «один с сошкой, семеро с ложкой»? Если посмотреть на подобные ситуации шире, то можно выявить и устранить ненужные административно-контрольные функции, и пресечь разрастание штатов.
• Сравнить численность персонала своего предприятия с аналогичными (успешными в отрасли). Например, для производственных предприятий будет не лишним сравнить процентное соотношение количества сотрудников, занятых на основном производстве, и вспомогательного персонала (сколько сотрудников вспомогательных профессий приходится на одного рабочего). Поскольку ключевой бизнес - производство, то должно быть больше (как минимум в два раза) производственного персонала. Весь персонал можно поделить на категории (например: административный, вспомогательный персонал, персонал, участвующий в создании добавленной стоимости). Для каждой категории можно установить квоты (или пропорции в общей численности).

Чтобы сокращение штата проходило без снижения эффективности предприятия, на производстве необходимо внедрять новую технику и технологии, а в аппарате управления - оптимизировать деловые процессы.

Поручите внешним или внутренним аудиторам (например, службе качества) сопоставить возложенные на каждое отдельное подразделение функции с реальной загрузкой каждого сотрудника в нем (по интенсивности и продолжительности работы). Результатом такого анализа могут быть не только увольнения, но и перераспределение персонала по структурным единицам, если обнаружится необходимость усилить отдельные подразделения. Если выясняется, что штат все-таки нужно сокращать, к этой задаче следует относиться как к проектной, то есть заранее определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за каждый участок работы. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

Как провести сокращение персонала

• Жесткий подход к сокращению штата.

Равномерное в процентном отношении сокращение штата. Директивный указ Генерального Директора. Минусы: заданные сверху параметры сокращения штатов не учитывают реальное положение дел в подразделениях и различия между ними. Это классическое сокращение штата: выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Процедура сокращения происходит довольно быстро и с относительно небольшими затратами (на компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, на градообразующих предприятиях возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, жесткие увольнения ухудшат моральный климат в оставшейся части коллектива.

• Существует более мягкие методы сокращения штата , когда администрация не проявляет инициативу кого-то уволить открыто, однако создает необходимые условия, чтобы сотрудник ушел сам. Такие методы уместно применять для предупреждения ситуаций, когда требуются массовые увольнения.

«Естественное» выбытие персонала. Для предприятий с высокой текучестью кадров достаточно временно запретить прием на работу новых сотрудников. В скором времени численность персонала уменьшится естественным путем. Можно стимулировать выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста. Например, осуществляя для этого единовременные выплаты или выплаты в рамках корпоративной пенсионной программы.

Стимулирование ухода сотрудников

Чтобы на пенсию уходили сотрудники, не достигшие пенсионного возраста , их также можно стимулировать - с помощью досрочных льготных пенсионных программ. Принцип заключается в том, что сотруднику предлагают соглашение, согласно которому ему будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще. Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, ужесточив процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует к увольнению, поскольку сотрудник заинтересован в том, чтобы в трудовой книжке не было записи о понижении в должности или увольнении по несоответствию занимаемой должности. На некоторых предприятиях наказывают рублем за нарушение трудовой дисциплины (в соответствии с Положением о премировании). Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст.81 п. 5 и 6 ТК РФ).

Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, назначив большую компенсацию, чем та, что положена ему при увольнении по сокращению штатов. Другой способ - оказывать увольняемому помощь в дальнейшем трудоустройстве. Последнее особенно актуально для градообразующих предприятий: это как раз тот случай, когда обязательно должна присутствовать социальная ответственность работодателя. Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью. Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.
Дробление предприятия на мелкие юр.лица (каждое со своей ключевой компетенцией), выделение дочерних предприятий.

Вывод объектов социальной сферы с баланса предприятия. Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные, и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Аутсорсинг, аутстафинг, вывод за штат. Предприятие осуществляет только деятельность, которая является для него ключевой компетенцией. Не основные функции (уборка, ремонт) передаются на исполнение профессиональным партнером (для которых эта функция - ключевая деятельность). Примеры: РУСАЛ, ЮКОС. В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

Регулярная ротация внутри компании как способ профилактики, использовать потенциал сотрудников, а не только их актуальные умения и навыки. Ротация персонала расширяет рабочие навыки, и в результате сотрудник способен совмещать выполнение различных функций, что способствует сокращению численности. Например, совмещение функций водителя и экспедитора в транспортных компаниях, наладчика станков и ремонтника на производстве и т.п.

Пример из практики

Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании: Проектно-конструкторском бюро (ПКБ), численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании) На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

Прежде всего, была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе - в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан. Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ. Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Методики снижения издержек, связанных с персоналом

1. Тотальная оптимизация производства. Применима для операционных и производственных компаний и подразделений, в которых деятельность работников связана с технологическим процессом, носит повторяющийся характер и ее легко можно измерить и стандартизировать. Основным механизмом выработки идей по сокращению затрат является мозговой штурм, то есть предложения поступают «снизу».

2. Устранение организационной неэффективности - это удаление ненужных звеньев (уменьшение количества уровней в организационной иерархии, упразднение неэффективных подразделений). Подходит для сокращения административного и управленческого персонала.

3. Анализ эффективности деятельности компании. Устраняются те виды деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Подходит предприятиям, где высока доля фонда оплаты труда (ФОТ) в общей структуре затрат, например, в финансовых компаниях и подразделениях, где функции сотрудников сложно стандартизировать (стратегического планирования, маркетинга, по связям со общественностью, по работе с персоналом, юридические отделы, хозяйственные службы).

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+